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《中国汽车调查》

旗在飘是因为风在吹

　　我希望两三年后回过头来看这本书的时候，它依然具有这样两个价值――提供中国汽车竞争历史一个关键时段的初稿和观察未来中国汽车发展一个依然有效的前瞻视角。
　　“守望市场环境”的价值取向常常要求记者去做一些揭黑报道，但是“提供前瞻信息”和“寻找商业智慧”却并非要求你与采访对象天然对立……
　　　　　　　　　　　　　——贾　可

>> 《中国汽车调查》中卷

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　　贾可，实名余勇，取之成语“余勇可贾”，江苏张家港人。中国人民大学新闻学院博士。1995年从事体制内新闻工作。1996年获中国新闻奖特等奖。资深经济新闻报道者，长期关注汽车行业变迁，现为《环球企业家》高级记者。

《中国汽车调查》第一部失意者

第一章：大众汽车开往何处

现在大众汽车唯一能够称雄的或许是它因为高估中国汽车市场又疏于锐意进取而陡然增加的汽车产能。这些闲置产能将进一步将大众汽车在中国的业绩拖向深渊。

·领先者的狂热

没有任何一个汽车企业在看到2002年中国汽车市场井喷式发展后对于扩大产能无动于衷。这一年，中国轿车增长达到40%，创出历史新高。第二年，这一数字上升到了66.4%，轿车总销量达到了200万辆。

·贪婪

大众汽车的黄金时代过去了。2004年前2个月，中国轿车市场的总销量增长速度突然大幅度下降，与往年同期下降至少100％，而产量却增加了50%。这是中国汽车市场井喷时代结束的标志性时期。

2000年前，上海大众只是有了普通桑塔纳基础上发展起来的桑塔纳2000，而一汽大众则只有1984年版的奥迪和经过第一次“改脸”（汽车外形经过简单变化）的捷达。

好的产品碰上蹩脚的销售，其情形可能还不如差的产品遇到好的销售。大众汽车的营销水准或许就验证了这一点。大众汽车常常称自己的产品较对手可靠安全，但是却不能很好地传达给一般的消费者，其营销能力令人感叹。

·内乱

“目前大众灾难临头的说法仍然有危言耸听之嫌，中国汽车业仍然商机无数———只是你要知道该把目光放在何处。”大众汽车的一位竞争对手如此对笔者表示。

2003年12月29日，大众汽车金融（中国）公司和上汽通用汽车金融公司及丰田汽车金融（中国）公司一道被中国银监会批准建立。

第二章戴克迟缓

2005年春，梅赛德斯-奔驰中国有限公司总部从香港搬到北京。同时，奔驰的母公司戴姆勒克莱斯勒公司在中国的管理机构开始集中办公。

1984年1月，克莱斯勒公司就同北京汽车制造厂合资成立了中国第一个汽车合资企业——北京吉普汽车公司。

解决了对克莱斯勒的整合后，戴－克的首席执行官施伦普(Jurgen Schrempp)终于可以腾出手来考虑中国的事情。

如果说在卡车、商用车甚至SUV车上，戴－克并未落得后手的话，那么在轿车方面，它在中国的生产基本就是个空白。

在华表现一直低迷的戴姆勒克莱斯勒公司正为其最新的中国战略布局踌躇满志的时候，韩国现代汽车公司却突然杀出给它叫停。

韩国现代叫板戴－克与北汽合作的事件一度成为费若铭的棘手难题。

北京吉普从它被定位为越野吉普车生产企业的那一刻起，就注定了长期在一个过分狭窄的市场缝隙里挣扎求生的命运。

为何北京吉普合资的21年间，从1984年到2000年间，只是引进了一款切诺基，而没有引进更多车型？

2000年3月，随着北京吉普20年合资合同即将到期，北汽控股集团与北京吉普的外方股东戴－克集团续签30年合资协议。

第三章标致重来

藉着东风汽车与雪铁龙汽车的合作扩大到PSA标致雪铁龙集团，标致决计重出江湖。但是这些当年行动迟缓自以为是的法国人能够摆脱当年败走中国的阴影吗？

·标致为何如此谦逊

1997年，几乎是最早实现在中国生产汽车的标致以广州标致项目的彻底亏损败走中国。2001年11月，藉着东风汽车与雪铁龙汽车合作扩大到PSA标致雪铁龙集团，标致决计重出江湖。

2004年3月1日，东风标致组织一批中国汽车记者前往瑞士参加日内瓦车展。这是标致307对中国媒体的一次重要造势活动。

广州标致时代，中方曾希望生产标致新一代产品，遭遇了法国伙伴的拒绝。时任广州标致销售公司经理的钱明慧至今还记得对方的傲慢与偏见。

标致－雪铁龙集团与东风汽车扩大合作或者标致重返中国其背后的支撑已经今非昔比。1997年败退广州，标致汽车可谓内外交困。

·[访谈] 窦赛尔的任务

2004年5月19日，清瘦的窦赛尔接受了我的采访。这是标志307快要推出中国市场的关键时刻，接受采访成为他这一时期的重要任务。

·广州的经历我们能够学到什么?

窦赛尔：在合资公司各占一半的股份能够共同决定一些东西，这个很重要。现在很多合资公司都是各占50％，过去我们做不到。

·窦赛尔的平台战略

平台战略是把车放到一个平台上生产，这意味着车在设计的时候就要考虑平台。标致307在这个平台上生产，未来，雪铁龙的另外一个车型也将在这个平台上生产。

《中国汽车调查》第二部凶狠者

第四章丰田凶猛

丰田汽车总是把自己置于危机之中，一旦达到目标，马上就制定更高的计划。有人声称，除非发明一种能够破坏丰田灵魂的毒药或者细菌，否则根本无法阻挡丰田前进的车轮。

2002年8月29日，在一汽重组天汽不久，服部悦雄又推动丰田与一汽缔结全面合作协议，双方就实现中高档轿车、微型车、中高档SUV三个领域的生产达成一致意见并签约。

·迟到的巨人

在今天的成功背后，也许只有丰田知道它曾经错过了多好的机会。它原本可以最先进入中国前景广阔的轿车制造领域，但是它却放弃了。

·更远更自由

丰田中国事务所确实需要象服部悦雄这样的中国通。他重新回来的时候，丰田公司已经决定在中国贯彻 “哪里有顾客就在哪里生产”那句丰田公司著名的格言。

竺延风不得不承认，65岁的张富士夫比他棋高一着。精通剑道，熟读《三国志》的后者对中国汽车业的合纵连横之道毫不生疏。

在日本汽车业流传着这样一句话：本田的技术，丰田的销售。

在许多超过30岁以上的中国人记忆中，第一个熟悉的汽车广告是：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”直到现在，丰田仍然以每年5万辆的成绩名列进口汽车的头号大户。

·订单制困惑

在日本从事多年销售工作的古谷俊男不得不承认丰田营销方式在中国有些水土不服。最直接的原因似乎是本地经销商的销售能力不强。

本土化已成为丰田在中国事业成功的关键。丰田在中国的4S店不久以后将可能全部改装，从现在的蓝色调改成灰、白、红的传统色调。

[访谈]古谷俊男的觉悟

    贾可：2004年一汽丰田的销售情况并不好，你们后来修改了销售目标，看起来完不成任务了。对于在全世界都能够成功开拓的丰田来说，这是个令人疑惑的事情，你怎么想？

    古谷俊男：我们在世界各国都非常成功，但基本都是资本主义国家，到社会主义国家市场经济是第一次。新的产业政策还是保持内资和外资50%。因为背景不通会产生冲突。经过两年走过来，我们在各个方面都有了经验。

    每个地区的市场环境不同，每个地区的经销商的销售能力也不一样。我常年在日本负责日本经销店的管理，跟日本的经销商相比，国内的从体制上等方面还不成熟。

    贾可：对于中日双方的合作，有一句玩笑话说是，北京这边下雨是否要打伞，你们还要请示东京的中国本部，是不是有这种现象？

    古谷俊男：涉及到经营层的重大决策，那么我们肯定要问丰田方面和一汽方面的指示。不止是丰田，一汽方面的指示我们也要遵循的。比如只要大方针定下来，其它的我们自己做主。有一点，不光丰田，其它公司也一样，商品是最重要的。商品的开发和设计需要大量的人员，这是以丰田为主来做的。销售策略方面，有一部分涉及到需要日本方面支持的，我们肯定会拜托他们。

第五章现代野蛮

现代汽车在华的成功还只是“一定程度上的成功”。由于它极强的控制欲和攻击性，现代汽车与合资伙伴正在和未来将要发生的矛盾将可能损害现代在中国的利益格局。

·凶狠的闯入者

2005年6月21日，江苏盐城经济开发区开发大道上的东风悦达起亚汽车公司第二工厂示意图前，只剩下11根铁柱支撑着这个标牌。

2002年夏天的日韩世界杯期间，现代汽车邀请中国国内的专家、媒体和产业界人士赴韩国参观自己的工厂。

2002年12月23日，北京现代推出的第一款车型索纳塔(Sonata)下线。它是面向中级别轿车市场的索纳塔第五代产品。

1996年，江苏悦达引进起亚技术开始生产悦达车；1997年，韩国起亚参股30%在江苏盐城成立悦达起亚汽车有限公司……

·空架子北汽

收益微薄应该是北京现代不得不承认的现实。这对于中方来说则意味着空欢喜一场，但对于合资公司的现代汽车股东来说，并不意味着没有挣钱。

·追求绝对控制

2004年9月，用完了乘用车合资指标的现代汽车，在韩国汉城宣布安徽江淮汽车股份有限公司成为它在中国的第三家合作伙伴。

·“了不起的进步”

2004年7月28日，一辆出口到法国的途胜（Tucson）SUV通过红地毯被运上船，这是现代第1000万辆出口车。

·独立制造商

让郑梦九感到欣慰的是，在美国这个最关键的市场取得突破后，现代汽车与欧洲市场以及像中国这样的新兴市场也更加贴近。

《中国汽车调查》第三部适宜者

第七章广本独行

　　广州本田的成功令日系汽车企业找到了掘金的捷径。如同曾庆洪说“有人带路，就不会走这么多弯路。”

1997年3月一个星期五的深夜，广州标致汽车中外方结束合作的谈判在抑郁的氛围中签字结束。法国人在巨亏29亿元人民币的阴影下，将其在广州标致中持有的股份以一法郎的价格卖给广汽集团后黯然撤出中国。

一个好的产品能够决定一间公司的命运。雅阁(Accord)轿车决定了广州本田的成功。很多人都在这样判断。某种程度上是如此，但是又远远不是如此。

即使有好产品和好服务，广州本田最初并未料到自己能够有今天这样漂亮的成绩。鲜为人知的事实是，它最初设计的年产能是3万辆，并且将年产销5万辆的目标放到了2005年。

广州本田谨慎投资滚动发展的背后却是本田技研对中国这个未来全球第二大汽车市场的巨大企图。尽管世界上几乎所有的跨国汽车公司都踏上了前往中国的道路，但是比赛显然还只是刚刚开始。

最近的日子里，广州本田正在全公司上下讨论一个广本人应具有的形象问题。内部的讨论对一些员工在外流露出的自大情绪进行了批评。

[企业访谈]

曾庆洪的执行力

尾崎清的微言大义

第八章马自达加速

　　收缩战线集中力量研制出新式汽车的马自达迅速复苏，其在中国的锋芒甚至盖过了它的控股股东福特汽车。

2004年，海南马自达汽车公司销售马自达汽车共6.4万辆，对此，马自达从前想未敢想。海南马自达自2001年以来实际已经成为马自达中国业务的起飞地。

尾崎清愿意强调是卓越的产品本身使马自达在中国大受欢迎。马自达迄今在中国生产销售的3款产品――马自达福美来、马自达MPV和马自达6，其外形和内涵都体现了马自达品牌所倡导的“美感”、“创意”和“活力”的个性。

马自达目前在中国仅仅推出了3款产品，体现马自达品牌价值的新一代四种畅销车型还有3种未到中国。这四种车型之外，马自达还有不少类似马自达Tribute等许多其它优秀车型或者经过革新的车型。

随着中国战略的三项举措逐步实施，一个本地指挥中心的需求迫在眉睫。因为现在马自达在华投资还没有多少，马自达还不能如其它汽车公司那样申请成立中国投资公司。

·与福特的微妙关系

和福特的关系原则上是各自开发产品，然后探索在哪个部分能够资源共享，或者能够建一个平台共同去制造更好的车。