快准车服蒋仁海 :3000万Pre-A轮融的是资源而不是资金

http://www.auto.hc360.com2017年08月21日17:39T|T

    2017年8月1日,国内知名汽车后市场供应链服务平台快准车服,在其成立2周年之际正式对外宣布,完成3000万Pre-A轮融资。融资消息发出后,AC汽车、亿邦动力网、汽配圈、聚汽观察、《汽车维护与修理》5家互联网及汽车后市场媒体对快准车服总裁蒋仁海进行了专访,本文为采访的全部内容。

    

    “我们做B2B,对于B端来说,信不信任快准车服不是一篇文章就能决定的,你的东西好不好,服务好不好,价格合不合理,B端是有一个很中肯的评价的。”——蒋仁海

    

    

    1、

    这次快准车服完成了3000万的Pre-A轮融资,如何选的投资人,为什么选择个人投资者?

    

    之所以选择这两位个人投资者,我们主要考虑的倒不是钱的问题,事实上3000万在行业中并不算太多,我们主要考虑的还是这两位投资人能给我们带来的资源,融的主要是资源,而不是资金。我的出身还是比较传统的,我做的巨江一年营业额近20亿,对于做一个几百亿的公司,我还缺乏经验。这两位的履历和资源都很丰富,比如卜总,他做的易迅网几百个亿,在供应链、大数据、信息化等各方面都能给我们带来很多经验支持。在此之前,卜总就已经在仓库平效、风险规避等方面给过我们很多的指导。包括仇总提供的很多资源目前也都已经在对接了。所以本次融资主要是吸引两位投资人的资源以及和我们一起把握方向。

    

    实际上两位投资人背后都有投资机构,首先我是认可他们这两个人,至于选择个人投还是机构投,对我来讲都没什么关系。我认为在中国创业,因为竞争激烈,创业公司是需要融资的,同时,这也代表了企业被资本市场所认可,企业可以利用人和资金的优势来促进企业成长。

    

    2、

    现在加盟快准车服的人里,开的服务站最多的是开了几家店?

    

    最多的是福建漳州的,好像是去年在法兰克福的时候他过来谈的,那时候福建还一家都没有,他投了1000万左右建站,目前开了大概有8家,他一共要干到12或13家。不过这是一个特例,一般我们只允许一个人开个5、6家,或者给一块小地区。

    

    3、现在300家服务站大概覆盖多少家修理厂呢?

    

    这300家里面有四十多家是这个月刚建立的,还没正式营业,所以覆盖修理厂的数量是在30000家上下。

    

    

    4、服务站继续跟着你是因为以前你在巨江的时候带着大家赚了钱,他们才比较信任你吗?

    

    赚钱是一方面,主要还是信任。最起码我还是实打实不骗人的。比如杭州临平的两个兄弟,一人卖了一套房子回厦门,投资600万建了5、6个服务站,现在建好的已经有两三个了。这种信任第一证明了我这个人和我这个团队前20年里做事是不瞎搞的,未来是能做成事的;第二是因为他们绝大部分确实赚到了钱;第三是因为这个东西还是说得清楚的,一个做生意一年能赚几十上百万的人还是有脑的,他还是能够判断这个事情值不值得干,能不能干,成功概率有多大,你纯属虚构是构不起来的,我跟他们说话从来不玩虚的,不会只说好的,我事前把风险统统都告诉他们。所以我们不能把这简单理解为他们就是相信你蒋总,这是他们的客气话,实际上大部分加盟服务站的人都是经过自己深度分析的。

    

    5、快准的口号是“一切为了修理厂”,快准也全心全意地在为修理厂服务,但修理厂并不是全心全意地跟快准合作,他们还有很多选择,可能一个月就到快准这里拿一次货,快准要怎么做才能脱离“备胎”做到“正房”?

    

    我们现在是口号喊得响,也在努力地做。现在还把我们当“备胎”的修理厂,他是还没有真真正正感受到快准给他带来的好处。可能他跟他原来的供应商合作时间更长一点,客情更好一点,快准没能让他感受到比原来的合作商更好,那就只有当备胎的份了。这正是我们需要努力提升的地方。不怕墙角挖不倒,只怕锄头挥不好,自己努力还不够的话,就不能怪修理厂不跟我们深入合作。

    

    

    6、快准现在的服务站是遍布很多省份,快准的合作品牌商也都有自己的区域代理商,这些供应商跟快准合作时会限制快准的销售区域吗?

    

    所有品牌商都没有限制。他们应该也看到未来的趋势了。我们跟品牌商的合作还在不断地探索和磨合当中,但是没有发生过抵制或者限制。站在外资品牌的角度,他们比我们更清楚中国汽车后市场供应链的未来是什么样的情况。

    

    7、现在合作的品牌商,你帮他们做的业绩或者市场份额的效果怎么样?

    

    举个例子,跟飞利浦的合作,销量做得非常不错,最起码很多地方原来没有的现在有了,很多地方原来是假的现在是真的了;还有像雷贝斯托,今年我们进行的双品牌的合作,对于双方实际上都很有好处,估计今年要占他们销售额的30-40%;包括我们跟辉门的合作,今年也将近3000万。整个跟品牌商的合作都还不错,他们对我们的渠道可以说是高度重视,一个是销量的问题,第二是我们能把它铺到每一个县,第三,我们在老老实实地做修理厂服务,不搞流通、窜货等这些扰乱市场的行为。

    

    8、海哥,你这次创业的梦想是什么,是赚多少钱呢还是做到什么样的社会地位呢,还是别的?

    

    我觉得只要把事情做好了,钱和社会地位终归还是水到渠成的东西。其实这个问题也不是你今天问我才想的,我媳妇儿也问我,前段时间我自己也在思考,我自己也想从理论上给它找出一个原因:日子已经过得不错了,是什么支撑我还这么拼?比以前要拼得多。现在一天工作基本上17个小时,早上基本上8点半或者9点到公司,算是晚的,晚上一般都一两点睡,中间一直在工作,中午休息时间都没有,一个月最少吃20天盒饭。这种状态我自己也在思考,我这个人平时又不会乱花钱,钱都够我花的,那到底什么东西在支撑我呢?

    后来我也想明白了,像我们这种第一次创业还算成功的连续创业者,怎么说呢,这算是情怀吧?体现一下人生价值。看看自己能够做到多大,也想带领更多的服务站,和更多的供应商厂家共同成长起来,发展起来。你说欲望、钱这些东西有没有呢?那肯定有的,但理想的部分更多一点。最起码在这次创业之前,我已经算是个优秀青年了吧?我们的行业地位和个人生活都已经挺不错了。可我内心里还是想实现一点人生价值,这东西听起来有点虚,但真实就是这么回事。

    

    9、快准车服相比于其它同行有哪些优势?

    

    我觉得现在谈优势还早......公开谈优势还早。在结果出来之前,有什么优势还是交给市场去评价,我不评价。

    

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    、这是海哥巨江之后第二次创业,以前和现在,感觉有什么区别?

    

    第一次创业才19岁,由于是第一次,(对结果)还是朦朦胧胧一点,这一次心里面更有准备一些,也能更加清晰地描述我想要做成一个什么样的企业。第一次创业初衷主要是生存,想着几个股东一人每年赚个一二十万就已经不错了,可以养家糊口了,巨江做大了之后我们才开始有所追求。而这一次一开始就是想追求点什么,理想的东西更多一些,有这样的机会能做成这样的事情,做成一个百亿千亿对社会有价值的公司,这辈子的人生价值就实现了。

    

    11

    、快准铺了这么多线下的门店,未来还要大规模扩张,对于未来新加入的门店,您会采取什么措施,把它们锁在您的文化氛围里?

    

    我是这么看的,任何东西,我们不要想着去控制,比如我们的服务站加盟合同,我们任何一个服务站随时都可以退出,我们也随时同意你解约。把快准的招牌拆掉,保证金就还给你,你货就退给我。在中国做出这种决定实际上还是蛮难的,在这方面,快准玩的是走心的,而不是靠合同锁住,而且锁也锁不住,两夫妻要是感情破裂了,靠结婚证来锁住婚姻怎么能锁住呢?早点离婚了,可以让真正想做的人早点加入进来。

    我觉得与其去想怎么控制服务站,还不如花时间去帮助它,为它们赋能,比如说我们的仓储物流、信息系统、厂家集采、引进保险等,实际上都是在帮助服务站成长,我们集合了这么多力量,可以做很多服务站做不了的事情。绝大部分的服务站,哪怕是今天刚刚新加入快准车服的,有个3-6个月的时间了解,他应该是可以感受到我们给他带来的价值和帮助的。他也会去跟他同等级的没有加盟快准车服的同行去做比较,他会发现还是快准好。

    所以我并不太担心这个,我以前也说过,超过100家以后,我们就不应该再靠原有的人情和面子了,那种东西长不了的,一定是靠给服务站带去价值来吸引他。

    

    

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    、海哥,你最担心什么?

    

    讲句实话,这个事我没干过,加盟B2B搞到2000家,营业额达到几百亿后,是个什么情况,我也不知道,我怕自己和我的团队跟不上去,唯一就是这个地方有点担心,所以请了干过几百个亿的老卜过来一起搞。其它东西我们都可以算得出来,销量的增长,服务站的增长,现金流什么时候转正,什么时候开始盈利,实际上可计算的这些东西都没什么问题。就2000个B2B线下服务网点如何去管理这件事,目前在国内还是蛮难找到有经验的,也没有前人的经验可以学。我们也跟苏宁、国美的人取经,答案都不一样。如何在体系逐渐变大的情况下去支撑它健康发展,这是我们时刻都要注意的问题。其它的我们心里都很有数,也能想通。

    

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    、快准车服对加盟服务站有什么条件?后期会有哪些支持?

    

    我们的加盟没有什么特色条件,就两点,首先要有创业的资金,第二要有创业的决心和想法,这两点有了就可以了。我们现在对服务站是全方位支持,否则也不会做到服务站基本3-6个月盈利,支持包括银行的资金支持、人员的支持(平均每2家店就配一名销售人员)、还有IT系统的支持、仓储物流的支持等等。快准总部培养一家服务站,从他开始建站到他能给总部带来利润,平均需要投入15-20万,他才能成为一个成熟的服务站,好比培养一个小孩长大成人。

    

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    、市场总是在变化,快准车服在运营过程中是否会根据市场需求做出调整和优化?

    

    当然会有调整。到今天为止快准还没有太多的调整,只不过是更了解这个行业了,原来想的是简单地卖一点易损易耗件,现在随着跟修理厂合作的深入,我们还是想围绕着修理厂的需求,建立一个多方位的支持体系,而不是单单地只提供一点配件。在现在这个时代,变化是必然的,我们实际上是拥抱变化的,经过论证分析,不乱变就好了。快准车服发展至今,主轴是不变的,就是配件和供应链,这是主轴,在其它方面肯定会有一些调整。

    

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    、快准车服的模式会给产业链带来哪些革新?

    

    快准对产业链的革新有几点,第一,假货肯定会少了,这是第一点变化,有快准的地方假货一定会少;第二,效率更高了,从工厂到总仓到服务站再到修理厂,效率更高了;第三,对上游来说,有助于上游配件供应商的产业更集中,实际上中国汽配供应链厂家这一端还是很分散的,不管哪个知名品牌,占比都是非常低的,如果快准车服真做到一年200个亿,光刹车片一年就能帮助合作厂家卖掉20个亿,那对供应商的格局变革是很大的。

    

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    、快准成立了快准商学院,未来会规划哪些课程体系来支持服务站?在配件销售人才的引进方面,快准有没有考虑过跟职业院校建立一些合作?

    

    一些职业院校我们现在也都在接触,未来肯定是要建立一些合作的。在加盟体系里,信息系统、供应链系统、培训系统这三个非常重要。商学院除了人力资源范畴的内部培训外,主要还是培训服务站,从思想到能力,让2000多个服务站能够跟着快准的发展而提升,我觉得这是非常重要的功能。这2000多个服务站的能力就决定了快准车服的未来,这2000多个如果永远是个泥腿子,那到头来我们总部就是个土皇帝,所以需要不断地去提升。目前服务站培训更多还是在产品上,未来我觉得更多还是应该培训老板的管理能力。

    

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    、快准现在的模式是否更有利于服务站的长远发展?

    

    我想应该是的,我们现在的这种加盟模式对每一个服务站来说都是一次创业,我始终认为能把人都变成老板是最好的管理。

责任编辑:全明

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