时移事易。布洛涅-比揚古(Boulogne-Billancourt)大街上的旧战事逐渐被遗忘，但有关汽车的新战争还是让这里处于世界的关注之下。总部坐落在这条街上的雷诺汽车与它的掌舵者卡洛斯·戈恩是其中的主角。

    2008年5月13日，雷诺·日产联盟的CEO卡洛斯·戈恩带领诸多日产高管在东京发布日产汽车的新五年(2009-2012年)计划。在诸多内容中，戈恩强调日产汽车会在新的五年中加大对新兴市场的开发力度，它与降低成本、着力新能源汽车开发成为戈恩讲话的重中之重。

    在此之前的4月29日，戈恩在巴黎雷诺汽车的年度大会上表示，2008年雷诺汽车的重要目标之一就是进入新兴市场。在原材料价格上涨、汇率不稳、劳动力成本上升的压力下，雷诺汽车应该进入更多具有竞争力的市场。按照戈恩的理解，这并不是说雷诺汽车会将生产从成熟市场向新兴市场转移，而是在坚守成熟市场的同时，尽可能的拓展新的市场机会，只有这样才可能带来销售和利润的增长。

    据本报研究部获得的信息，戈恩在诸多场合下提到的新的市场机会，主要包括印度、俄罗斯、巴西、中国以及东欧的部分市场。在雷诺汽车的范围内，戈恩正在实现雷诺汽车在这些市场上的突破。只是在节奏上，它们各有不同。于雷诺汽车而言，这家法国汽车制造商一直努力使自己成为一家真正的全球化企业。法国政府在改革国有企业的过程中，也曾多次出手，以便雷诺能尽快地走出欧洲。

    与中国汽车的发展一样，在努力参与全球化的过程中，他们正在竭力寻求各自的所得。

    雷诺的新步伐

    与全球范围内的其他汽车公司相比，雷诺汽车最近在新兴市场上动作频繁。

    2008年5月16日，雷诺汽车在俄罗斯与伏尔加汽车(AvtoVAZ)的合作工厂确定生产雷诺的Sandro系列车型，预计在2009年该车将投产。根据雷诺的计划，Sandro将首先生产5门的厢背式车型。此外，该系列产品还将在雷诺的Avtoframos工厂投入生产，主要有汽油和柴油两个版本。知情人士表示，该车的年产量将在8万-10万辆。分析认为，Sandro系列产品将与拉达Priona、110和Kalina成为直接的竞争对手。

    Sandro是建立在雷诺Logan基础上的一款车，在雷诺与日产的联盟中，Logan与日产的March、Cube、Tiida、Sylphy等车型共用日产的B平台。此外，雷诺的ClioMk.III和Modus也在此生产。这意味着在俄罗斯生产的这款车具有相当的拓展空间。在雷诺与伏尔加合作时，雷诺并没有否认将来日产的产品也会加入到这个组合之中。以目前的信息，日产在俄罗斯的工厂已在建设之中，但具体会投入什么样的产品还没有透露。

    在俄罗斯市场，雷诺先于日产抵达。其实，在1905年的时候雷诺已经在此销售汽车，1998年建立了Avtoframos整车制造工厂。但随着雷诺在俄罗斯的逐步深入，日产也有相应的机会。

    类似的操作方式也出现在印度市场。

    当雷诺决定与印度的马亨德拉(Mahindra&；Mahindra)成立合资公司时，日产汽车也表示会加入到双方的合作中。2007年，雷诺的Logan的销量达到2.6万辆后，日产汽车的部分高管在接受印度媒体采访时说，他们会选择在合适的时机参与合作。就在印度市场对这种合作方式进行各种猜测时，戈恩给出了另外的答案。

    2008年5月13日，雷诺、日产与印度的巴贾(Baja)成立合资公司，其中雷诺与日产各占25%股份，巴贾占50%的股份。这个合资公司将生产内部代号为ULC的经济型轿车，它的直接竞争对手是塔塔的Nano。

    雷诺与日产联手进入印度市场的路径逐渐清晰，两家汽车公司通过平台共享的方式，根据不同的需求形成不同的组合，然后寻找合适的合作伙伴。在寻找到合适的合作伙伴后，会根据当地市场的情况，做出产品的调整。这个法日的组合，在印度市场的合作方式可以看作是其联盟作用发挥比较彻底的地方，他们在这里的合作对其他地区具有相当的借鉴意义。

    在巴西市场，雷诺的Logan系列产品便与日产打出了组合拳，为能满足墨西哥市场的需求，雷诺在2007年4月将这一品牌置于日产旗下，通过在巴西生产，然后以日产品牌出口到墨西哥。在整个南美市场，他们之间这样的合作非常多。

    其实，这样的操作方式并不是在所有的市场都能发挥作用，比如美国市场。

    继续远离美国

    至少到目前为止，雷诺汽车重新进入美国市场还有一定的困难。而且，这并不是通过日产就能实现的。美国的市场评论人士认为，雷诺汽车的产品与美国市场的需求还有相当的差距。这是雷诺汽车在寻求全球发展中的最大短板。其实，雷诺汽车在美国的发展可以看作是它在迈向全球市场过程中最大的问题，所以进入美国市场对雷诺是比较敏感的话题。

    纵观雷诺汽车近30年的发展，它体现了法国政府将国有资产私有化过程中的诸多特点，特别是走出巴黎参与全球化的过程。根据MIT诸多专家的研究，作为法国最重要的汽车制造商，雷诺汽车一直是法国政府重点关照的厂家，法国政府不断减持雷诺股份的过程，也是雷诺借助外力的过程。其中，最值得关注的当属雷诺与美国汽车公司(A.M.C)的合作。

    1970年代初期，雷诺推出了其R5系列产品(现在的升级产品为Clio)，这款车让雷诺大获成功，使它成为西欧市场最有影响力的厂家。法国的媒体评论说，这一时期的市场属于雷诺。产品的成功使雷诺有拓展更多市场的实力，它在澳大利亚、南非等都有合作伙伴。

    与此同时，1970年代的石油危机让雷诺看到R5小型车在美国具有足够的吸引力。凭借历史上与美国汽车公司的合作，经过9个月的谈判，雷诺汽车在1979年以4.5亿美元购买了美国汽车公司46%的股份，开始了雷诺的美国之旅。

    根据双方的协议，雷诺汽车的R5系列产品(根据不同时期的升级情况)以LeCar通过美国汽车公司的渠道在美国销售；美国汽车公司的吉普系列产品也通过雷诺的渠道在法国、哥伦比亚等市场进行销售；同时，美国汽车公司还将引进R5的升级产品R18在其美国的Kenosha工厂进行生产。在双方合作的过程中，他们在产品上的合作比较多，尤其是在吉普品牌的塑造过程中，双方对这一品牌进行了长时间的改造。

    在雷诺与美国汽车公司进行合作的时候，美国汽车公司在1979年的销售高达31亿美元，这一数字显然要比美国的汽车公司好。为了能扩大在美国的市场，雷诺汽车再次投入3亿美元。但在这之后，美国汽车公司的经营情况每况愈下，直至它仅占有美国市场的1%。在1980年代的前7年中，美国汽车公司亏损了8亿美元。

    在此期间，雷诺汽车的经营也出现了问题。以1984年为例，它的亏损达到125亿美元。为能改变公司的现状，法国政府派来了乔治·贝斯(GeorgesBesse)力图扭转败局。就在贝斯积极奔走的时候，他于1986年11月被刺杀。整个雷诺的美国战略也由此发生改变。

    1987年3月，雷诺将美国汽车公司的股份以15亿的价格售予克莱斯勒。贝斯的继任雷蒙德·勒维(RaymongdLevy)说，现在雷诺需要做的是重回欧洲，美国汽车公司已经成为公司的负担，因此必须将它卖出。至此，雷诺汽车结束了在美国的发展。

    在与日产结盟后，间或有消息说雷诺汽车会重新进入美国，但这都没有成功。戈恩曾计划与通用、福特等进行合作，也都以失败而告终。2008年4月，当戈恩宣布日产将与克莱斯勒进行战略性合作时，雷诺并没有进入其中。在美国，日产将为克莱斯勒代工生产小型轿车，而克莱斯勒将为日产生产大型SUV。

    于雷诺而言，它一直追求成为一家全球汽车制造商，但美国市场至今仍是它无法跨越的一道槛。或许，这可以更好地解释，雷诺日产联盟对新兴市场的持续追逐。