汽车经销商不是一棵草，而是一棵苗，只要精心培育，是有可能长成大树的。与其匆匆忙忙把看不上的拔掉，倒不如先下点功夫扶持一下

    不久之前，笔者冒昧地向一家自己情有独钟的汽车企业提出一个建议：成立“经销商网络服务小组”，并自荐担任组长予以创建。结果是——没有结果。

    这本在预料之中。在我国，汽车生产企业对于汽车经销商们制约有之、管理有之、压榨有之，但没有服务。不但没有服务的形式，连服务的概念都没有。

    最近，随着汽车市场的景气不足，“网络洗牌”、“渠道革命”、“门户清理”等等宣言不绝于耳，其矛头对准了汽车经销商。有的厂家已然宣布：要淘汰、整合100多家效率低服务、能力差的经销商。

    要知道，这些经销商都是在当初付出了巨大的成本之后，经你一个一个地严格考核达标才被允许进入网络的，现在一句“淘汰”就被淘汰了。不知道厂家在作此决定的时候是否想过他们的利益？是否为他们做过什么？

    可能没有想过，更没有做过。

    自从2000年以来，中国汽车市场进入爆发式增长，至今已有8年。这已经够一个抗日战争的周期了，可是我们还有相当多的汽车企业不懂得“统一战线”这个法宝，不懂得经销商的重要。在他们心中，经销商只是“雇佣军”，而不是“同盟军”；和经销商是“上下级”、甚或是老板和打工仔的关系，而不是“上下游”产业链的结构。这种失误，使得厂商之间的合作往往是一盘散沙、同床异梦。在产品好销时不会看出有何不妥，而一旦到了车市下滑或竞争残酷之时，就立时显露出来。

    1942年，日寇华北驻屯军以血腥的“三光政策”、“铁壁合围”，对我冀中地区发动了残酷的“五一大扫荡”。冀中八路军的主力部队，在地方部队、民兵和老百姓的支持下，取得了反扫荡的胜利，保住并扩大了抗日根据地。

    话题扯远了吗？一点都不。战争有不同形式，但商场和战场的道理是一样的。没有“同盟军”，没有“根据地”，没有“统一战线”，就没有胜利。

    在2007年以前的中国汽车市场，基本相当于列国混战的“春秋”时期，峰回路转、动荡不定，充满了变数。而2007年以后，则进入到了七雄争霸的“战国”年代。如果想在这场残酷的争霸战中不被淘汰出局，还要发展壮大，除了建立良好的企业形象之外，最重要的就是两点：一是产品，二是网络。在笔者看来，网络的作用似乎更重要一些。尤其是在产品趋于同质化的今天，我们就只能依靠网络进行竞争。这就是“决战终端”的概念。

    终端是安家立命的根据地，是决战决胜的制高点。在这里作战的是经销商，是忠诚的经销商。这就是笔者提出成立“经销商网络服务小组”建议的宗旨。

    这个小组的根本工作就是为经销商服务，为他们排忧解难、培训引导、诊断匡正、沟通交流。总之一句话，赢得经销商的心，和他们做朋友。

    这个小组有很多工作可以做：比如营销培训。这种营销培训不只是业务方面和技巧方面的，更主要的是理念方面的，要把厂家的经营理念和战略思想灌输给经销商，使得厂商保持高度的一致。