隐形的翅膀--东风成功背后的企业信息系统

    在东风有限这家拥有遍布各地的工厂、采购网络和供应链条多元化的汽车制造企业，建设一套与业务部门如灵与肉般难以分离的信息系统并非易事

    在今天，即便是一家只有20人的小规模广告公司，简单有效的信息化管理手段也都随处可见。但是对一家地跨两省四地，拥有5个事业板块、60多家子公司、7万多名员工，基础庞大、人员庞杂的汽车制造合资企业就不那么简单了。

    在现代企业管理中，真正的挑战固然来自于业务部门的产品开发、创新技术和营销手段，但对于一个地域跨度大、子公司文化多元、同时拥有多种彼此相关联甚至不相关联产品的大企业来说，能够统一步伐向前迈进，并非仅有创新环境和态度所能尽释。

    即使不点名，你也很容易知道我说的是哪家企业。和汽车行业其他合资公司相比，刚刚5岁的东风汽车有限公司（简称东风有限）年龄不大，“身材”却是最为庞大的。这个中国最大的汽车类合资企业囊括了商用车公司、乘用车公司、零部件事业部、股份公司、装备公司等多个事业板块及子公司，地跨广东花都、湖北武汉、十堰以及襄樊四地。

    当业务部门需要IT来支持处理大量的业务数据和交易，当他们对IT技术和自动化系统依赖程度越来越大时，显而易见地，运用IT系统手段进行管理并保持这一系统的正常安全运行在一个情况如此复杂的公司有多必要。

    现在，这家曾被业内视为后来者的合资公司，正无可掩饰地呈现出一派上升势头——乘用车公司正在逼近“30万辆俱乐部”，商用车公司也在去年超额完成了全年任务，股份公司的轻型商用车也准备在5年内实现翻番。

    如果说产品策略、营销手段可以被看作促成东风有限上升的显性力量，那么信息管理系统则是外部人不易觉察、带动其升腾的那对隐形的翅膀——有效的信息化管理及运行维护给东风有限从最基础的研发到生产、销售等各个环节带来了效率上的整体提升与机会。

    事实上，这家拥有遍布各地的工厂、采购网络和供应链条多元化的汽车制造企业，信息系统早已与业务部门如同灵与肉那样难以分离了。

    白手起家

    对于东风有限，建立IT系统的确算得上是白手起家。

    早期的汽车合资企业，大都走过了一条建立工厂、巩固业务、建立IT系统这样的路线，但2003年6月9日，当东风有限在武汉注册成立时，市场早已不是1980年代那些老牌汽车合资企业成立的年代了——那个时候，“现代化企业管理”在中国都是很新鲜的字眼，更不用说使用IT软件工具来辅助管理。

    2003年东风有限成立的时候，信息化手段已经司空见惯并且在不同的产业领域显现出其卓有成效的管理效能，这一年，刚刚上任的总裁中村克己提出的“23”计划更使得这个庞大的合资企业构建一套完整的IT系统变得更为紧迫。

    按照“23”计划：2007年要实现公司汽车销量是2003年的两倍，达到62万辆，销售收入800亿元；营业利润率达到两位数，即10%；两个合作伙伴（东风汽车公司和日产汽车公司）高度融合。

    这显然是一个颇为大胆的目标，且不说未来几年内在这个复杂的、竞争越来越激烈的市场会发生怎样的风云突变，单就这个囊括了4个生产基地、60多个子公司、7万多名员工，业务覆盖商用车、乘用车、零部件、轻型商用车在内的大体系，管理就是一个大问题。

    很明显，要将力量凝成一股绳促使目标达成，成功联络、支撑子公司及业务，建立一套生产管理集中、财务数据透明的IT系统是当务之急。

    于是，一个以IT规范运营为核心、旨在优化企业神经系统的“领航计划”由此拉开序幕，这是东风有限成立实施的第一个改革项目，其重要性可见一斑，东风有限的信息系统总部（简称IS总部）成为这个项目中的主角。

    如此巨大的工程，仅凭想象就知道难度有多大，更何况，除一小部分从母公司东风汽车带来的旧系统外，IS部门几乎全部都要从零开始。尤其是东风日产乘用车在花都的新工厂，更需要构架一个全新的IT系统。

    时间紧迫，压力就如同吊在眼前的标签，不时地晃来晃去。

    从2003年6月到2005年，在短短一年半的时间内，IS部门最初的20几个人开始在东风有限各个板块与子公司建了数个IT系统，同相关业务部门共同规划开发了大量的信息系统，覆盖财务、研发、生产制造、物流、销售及售后服务及人事管理等整个链条。

    在这段被称作“紧急项目与基础架构”的时期，IS部门能够快速地随着新工厂、新产品线搭建起一套IT系统，本身就是一件不容易的事情，而时间的过于仓促也为系统之后的运行出现问题打下了伏笔。

    东风有限IS总部总部长龟山满对于这种仓促毫不讳言，他告诉《汽车商业评论》：“我们的业务系统是针对业务的一些零星需求个别对应的，系统建立比较仓促，加上公司在乘用车、重型卡车、轻型卡车、零部件等方面都有业务，形态非常复杂，所以导致系统也非常复杂。”

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