穿越非洲的忠诚--陕汽异陆传递服务品牌

    杨志刚发自内心地为他们这些陕汽的兄弟们感到骄傲，因为他知道，他们对工作的一丝不苟和对陕汽的忠诚不仅在13人中形成了一股牢不可破的凝聚力，还感染到了周围当地的黑人司机和用户。

    这会儿正是休息时间，杨志刚站在那里，看着不远处的李小杰，这个北郊总装厂调试班的班长平时就爱跟班组的人打成一片，现在，他显然把这种工作方式带到了非洲，他正在跟几个当地司机不厌其烦地演示如何更换受损的零件，他把零件拆下来又装上去，来回几次，并不时说出几句磕磕绊绊的英语，这种演示显然很有效，以至于那好几个学会了的司机围着他，还想学习其他的技能。

    那些黑人兄弟看起来真的是太喜欢李小杰了，竟然有人提出把自己的妹妹介绍给他，并表示可以陪嫁他几头牛，要知道，这在非洲，可是份大嫁妆。

    杨志刚带领他的弟兄们在非洲艰苦“作战”，陕汽大本营也没有忘记这些远在万里执行任务的陕汽人。

    2007年2月初，陕汽总经理方红卫带着刚刚发布的陕汽之歌和包括方便面在内的很多食品出现在13人面前。

    “当时特别激动，家里人想着我们”，杨志刚沉浸在回忆的喜悦里，“方总亲自教给我们唱会了陕汽之歌，我们这13个人就是在非洲学会的陕汽之歌。”

    之后的那些日子，大家在修车过程中、押运车辆的过程中总是哼唱起那雄壮的旋律，当然，方便面也成为那些饱受饥饿的小伙子最受欢迎的慰问品。

    将服务进行到底

    一个多月的时间里，杨志刚等13人在一线马不停蹄地维修押运车辆，后方陕汽工厂也在第一时间保质保量地将所需的零件空运到现场，2007年2月上旬，400辆陕汽车完好地实现了交付，肯尼亚用户也毫不吝啬地将大拇指竖向了这些来自中国陕汽的技术精英。

    然而故事并没有就此结束。

    事实上，当杨志刚集结服务团队赶赴肯尼亚抢修车辆之前，陕汽集团的决策者已经为之制订了一揽子的服务方案。

    方案中包括培训、帮助用户建立大修中心以及建立一套管理体系。尽管他们知道，这种服务会让企业付出很大的代价，因为，从维修车间的设计、设备的选型以及配件清单的整理全部都由陕汽提供无偿的帮助。

    “我们就是要让用户了解陕汽是一个负责任的企业，不仅要把产品完整地按时交付，还要给他们良好的服务和培训。”

    杨志刚理解陕汽决策者的做法，也把这种意图尽职尽责地贯彻到为肯尼亚用户的服务中去。

    他们先是在内罗毕作了为期一个半月的培训，培训了600名考核合格的驾驶员。

    与此同时，大修中心的建设也在紧锣密鼓地推进中，杨志刚们清楚，这些车辆在使用几年之后就会进入到大修阶段，必须在这个阶段之前，把设备调试好、维修人员培训好，将合适的维修中心库建好。

    可这又是一个异常困难的过程。

    那些驾驶技能尚需培训的非洲兄弟根本从来没有听说过大修中心这样的字眼。

    更何况，陕汽来的这些技术精英为他们一步到位提供的是一个非常程序化正规化的使用、保养、管理的系统解决方案。

    这些令他们一头雾水的名词着实把这些习惯了拿来车就开，习惯了无秩序状态司机搞晕了，他们拒绝配合提供系统建立所必需的一些基本数据，包括登记每辆车关键总成的型号、整车编码等，统计这些数据本来就是一个很复杂繁琐的过程，而司机们的不配合更加剧了任务的难度。

    强建鹏负责这项沟通工作，尽管那些用户开始理解不了填那些表格到底是为了什么，有些人甚至对之心存抗拒，但是强建鹏还是拿着那些列有车辆在哪里、执行什么任务等内容的表格一次次去给他们讲建立系统的重要性。

    “我们要让他们理解，建立这个管理系统，就是希望他们能够把工作日记管好，便于将来维护、保养，实施监控每辆车交付开始的运营情况、维修记录的每一个数据，对于车辆发生故障以后的判断是相当重要的。”杨志刚说。

    陕汽的年轻技师们一方面坚持说服用户提供每辆车的信息，一边在实践中坚持原则。

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