解决集团化管理的瓶颈和亟待采取的措施，应当采取循序渐进的方针，不要急于求成，成熟一项整合一项，切忌采取一刀切的方法

     改革开放30年来，汽车行业的发展和变化日新月异，经过近10余年的快速发展，中国已经成为世界上发展最快的市场之一，而继家用电器之后，汽车也再次成为让全世界为之瞩目的产品。

    2007年，中国市场超过日本，跃居世界新车销售第二，这一切的发展动力源于中国经济的快速发展和壮大，在日益增长的消费需求刺激下，中国近1.5万家各类汽车品牌4S店创造了年销量800万辆汽车的惊人业绩。自2000年起，品牌汽车4S店的兴起，不仅使得中国汽车用户真正第一次体验到了什么是专业的4S服务，同时也使这个行业的发展成为炙手可热的投资项目。

    但随着各大汽车品牌陆续进入中国这一新兴的汽车市场，行业竞争愈演愈烈，甚至趋于残酷，新车的销售价格由过去的长时间坚挺不变，剧减为平均6个月左右就会出现降价趋势。单一的盈利渠道使得经营管理不善的企业面临倒闭和重组，而经营管理良好的企业在持续多品牌扩张的同时，也面临兼并和收购的机遇，集团化的趋势已经开始显现，此间涉及到的问题也日益突出，笔者根据自身发展过程中遇到的一些实际情况，对于集团化运作过程中，汽车品牌4S店的管理瓶颈和现存问题展开论述。

    集团化过程中的四大问题

    1．集团化发展过于超前，权力高度集中，管理机构臃肿，表现为头重脚轻

    在集团化的进程中，过去的单一模式过渡为较为复杂的管理模式，权力由高度集中过渡为逐层分散。集团的管理机构过于庞大，高级管理人员设置得太多，董事长-副董事长-总裁-副总裁-总监-经理的管理层基本设置，决定了权力高度集中在集团，各个品牌子公司实际上只是执行，这就造成销售服务一线没有决策权力，需要层层请示。这就意味着，集团对于市场的变化不能做出快速反应，决策过程太过漫长，管理成本无疑加大。与此同时，对于一线管理和技术人员的投入不足，严重影响了团队的士气，效率低下，盈利水平降低，缺乏竞争力，下情不能够及时上达。

    2．人员贮备不足，缺乏专业的职业管理团队和集团管理人员，职责不清，分工不明

    由于汽车4S店这个行业发展速度较快，人员的储备和培养严重不足，造成了新店的整体管理水平相对较低，因此，随着品牌的快速发展，盲目提拔和硬性提拔也成为弊病之一，汽车行业的特点，决定了管理能力的提高主要是通过各个岗位的实际工作和长期在职培训积累获得的，各个品牌厂家近年来也加大了对专业人员实际操作能力的培训，这些专业人员就是各个品牌发展的基础，如何知人善用，建立良好的职业经理人制度、绩效考核制度，留住人才，用好人才，已经成为集团化过程中非常突出的问题，也是集团化成败的关键因素。

    3．品牌之间相互借鉴和学习不足，无法充分发挥集团化的优势和资源

    现行集团化管理的主线是集团的总裁、总监、经理和各个店总经理，管理层的垂直和水平两条线需交叉运行，两条线上的每个节点都要正常发挥作用。集团化的过程决不是简单的组织机构设置和合并，现在的情况是形似而神不似。