戈恩能成为铁人吗？

    在手脚被缚后，戈恩这个“成本杀手”如何振兴雷诺？

    在当今企业界，大概很少有人能像卡洛斯?戈恩那样赢得远远超出其商业成就的声誉。他是世界汽车业的超级明星。

    福特汽车公司曾经想聘用他，通用汽车大股东柯克莱恩（Kerkorian）也曾想借助他的伟力扭转颓势。在日本，他不仅被奉为商界传奇人物，还被日本妇女评选为最想嫁的四个男人之一，一些日本人甚至以能够摸到这位大众情人的衣服为荣。

    然而，在这些风光的背后却是一般人难以体会的艰辛。他每周要工作65小时，每年要坐将近25万公里的飞机，奔波于亚洲、欧洲和美洲之间。当然，对于懂5国语言、同时担任雷诺和日产两家汽车公司CEO的戈恩来说，只要能达到目标，一切劳累都不足挂齿。

    “成本杀手”为何没有大开杀戒？

    大凡成功者都不缺梦想。自2005年担任雷诺公司CEO后，戈恩就期望着雷诺能从区域性公司成长为全球汽车巨擘。2008年将是检验戈恩的关键一年。据雷诺预期，今年其销量增长将至少达到10%。但从去年的情况看，这个目标并不容易完成。2007年雷诺集团在全球的汽车销量仅上升了2.2%，雷诺牌汽车的增长更只有1%，在其传统的欧洲市场，雷诺的销量仍继续下滑。投资者和分析师对戈恩的担心也在不断加重。

    显然，尽管戈恩以往的成功毋庸置疑，但雷诺毕竟不是日产。在戈恩妙手中，仅用两年时间日产就起死回生，而戈恩出任雷诺CEO两年多之后的今天，这家法国第二大汽车公司的振兴依然任重道远。戈恩在2006年提出要在3年内让雷诺的汽车质量进入世界前列，销量增加80万辆。实际情况却是，就在这个不乏宏伟的计划提出当年，雷诺的销量却下降了4%。

    至少从直观上看，戈恩接手的雷诺明显好于当年的日产。为什么最痛恨自满的戈恩在雷诺却给人一种踏水而行的艰难感觉？很重要的一点在于，戈恩在日产进行的是一场颠覆性革命，但在雷诺他只能进行局部性的革新。

    在日产，戈恩采取了诸多在日本传统看来“离经叛道”的措施，如关闭5家工厂、裁员2.1万人，以及中断日产与不达标的供应商的关系，将供应商数量减少一半，废除论资排辈的人才提拔制度以及与其他公司交叉持股的制度，制订严格的财务目标等等。幸运的是，戈恩并没有遇到太大的阻力，因为日本人明白日产已经别无选择。

    从大环境来说，日本和法国在某些方面不乏相似之处，比如政府习惯对企业进行干预、弹性相对较小的劳资关系等。雷诺是法国老企业，二战后实行国有，直到1990年代才重新私有化，但法国政府仍持有该公司15.7%股份。因此，在是否运用他在日产行之有效的“法宝”??削减成本时，戈恩必然要三思而后行，尤其是考虑到雷诺并未像日产当年那样奄奄一息。按照一些管理学者的观点，当企业处于危亡关头时，变革的阻力反而会变小。雷诺与日产的例子无疑证明了这一点。

    雷诺成立于1898年，曾因其设计富于创意和质量可靠而深受法国人青睐。戈恩出任CEO的2005年，作为欧洲第三大汽车公司的雷诺仍是赢利的。当然问题也不少，其中较为突出的是生产和管理系统相对落后、生产率不高等。据雷诺表示，该公司在西欧的工厂开工率仅达到70%，而其法国同行标致公司则达到92%。

    过去几年，标致在欧洲地区裁减了1.4万以上的员工，关闭了部分效率低的工厂。在这方面，有“成本杀手”之称的戈恩却显得相当谨慎。2007年8月底，戈恩再次表示不会采取标致那样的措施。此前，他已多次做过类似表示。UBS公司一名分析师将雷诺股票评为“卖出”，他指出，与戈恩在日产的表现截然相反，这反映出法国在对待裁员问题的“正式和非正式的政治局限性”。