自2006年年初徐留平到长安上任以来，我数次采访过他。而惟有这一次，他的谈话最轻松，气色也最好。连续两年保持增长的经营业绩，对企业经营的深切理解，表明他已实现了身份转换。这个过程没有任何的波澜和丝毫的滞涩，漂亮、华丽，一个优秀的但又曾令人担心的博士和机关干部，顺利地转变为一位出色的企业家。

   企业如人。掌舵人的风格在很大程度上就是企业的风格。徐留平为人做事细致、干练、果断。他举止轻松而又善于思考，举轻若重而又充满活力。两年来，他开出了一系列旨在“调整”和“提升”的方剂，令百年长安散发出一股清新之气。

    尽管徐留平入主长安已有两年，但业界和媒体对他还比较陌生。1月13日，他来厦门参加2008长安商务大会，会前接受了本报记者的专访。记者感觉这一个小时的交流，最能告诉人们一个真实的徐留平。

    您的职业转型很成功，您怎么看待这个评价？

    徐留平：不敢说很成功，没出大的风险，没有大的矛盾就不错了。一般而言，较大的变革都多少有点赌博的味道。比如说，我们的第三工厂原来是生产长安之星的，被逼垂直转产长安之星2代，厂里上上下下都想不通，转产面临着巨大风险。如果不成功，这个距总部办公大楼最近的厂子还不得因为没有收入而揭竿而起？

    两年来，您觉得最大的收获是什么？

    徐留平：长安汽车与中国汽车业的发展速度保持基本一致，没有落下和掉队，也没有错过机遇，还相机进行了调整，步伐比较大，可以算是雷厉风行，整个过程没出大的风险，产量、速度和盈利能力基本跟上潮流了，这是不容易的。去年，长安之星2代的销量提了上来，第三工厂也满负荷地运转起来了。可当初调整的时候，尽管做过认真的评估，但说心里不打鼓是不可能的。一般来说，进行这么大的调整，经营指标要下降一些。你看，美国汽车企业一旦遇到这种情况就会有大动荡。

    两年来，您觉得自己为长安所作的最大贡献是什么？

    徐留平：如何继承是我首先考虑的问题，随后自然也要有所创新。企业原来的组织框架、事业规划、包括人员等资源安排都已客观存在，按理说应该把它理一理。长安能够在当年的诸多军工企业中脱颖而出，坐到国内汽车行业第四把交椅上，是一代代领导人持续不懈努力的结果，应该最大限度地把那些好经验和文化继承下来。没有踩住那些关键点，长安哪有今天第四的位置？

    但是，实事求是地说，汽车行业在急速变化，消费者也在快速变化，公司原来的某些法则一成不变是不可能的，更何况长安不是垄断企业，不可能依靠某些惯性坐享其成。

    这两年来，我们首先在分析国内产业发展规律、公司使命、世界汽车产业界发展规律，甚至是在深入分析竞争对手的基础上，理清了公司的发展战略。不过，需要说明的是，我所说的战略，不是数字型的产业规模规划和目标数字，而是实现目标的方法。讲数字容易，可实现目标的步骤是什么？方法又是什么？仅有基本原则是不够的，需要的是细化战略，深化一系列操作层面上的东西。

    在这之后，我们加快了产品结构调整。2006年年末我们推出奔奔轿车，这个车真正发出光彩是在2007年。当然，我们的自主品牌轿车刚刚起步，还无法与别人的几十万辆规模相提并论。2007年初长安之星2代上市。2007年是行动年，“亮剑行动”、“雷霆行动”就是针对微车和自主品牌轿车两个产品类别而发起的。与以往不同的是，我们的战略落实到产品上面了。