最近5年，笔者几乎是近距离地目睹了苏州金龙的转变——如果不出意外，在客车行业已形成并将持续的多寡头竞争格局中，“三龙”（大金龙、小金龙和苏州金龙）之中最有希望在新一轮竞争中脱颖而出的将是这家最年轻的客车企业。
苏州金龙的这种转变体现在以下三个维度：
其一，从大金龙的一个异地事业部迅速转向一个经营优秀的客车制造商。2002年底之前的苏州金龙，还只是大金龙前任总经理庹新永成功的“低成本扩张”战略中布局的异地事业部之一，但是在经历那场历时四年之久，波澜起伏的股权争夺战后，苏州金龙成功单飞并在5年的苦心经营后跻身并稳居客车第一阵营。
其二，从金龙品牌的荫庇者转向海格品牌的创造者和捍卫者。苏州金龙独立经营的5年，也是其海格品牌独立成长的最艰辛的5年。如今，苏州金龙已将产品品牌全部切换为“海格”——红色“海格”正在迅速成长为与宇通客车、金龙客车平起平坐的行业一线品牌。
其三，从偏科的“中客王”转变成为全优的明日之星。2002年前，苏州金龙服从于大金龙的整体产品布局，产品线单一，只生产6至8米客车，是当之无愧的“中客王”。时至今日，苏州金龙已拥有不亚于宇通客车、大金龙的齐全的产品线。此外，其与斯堪尼亚技术合作打造的A80、A90豪华客车，迅速提升其品牌定位，大有后来居上之势。
分析苏州金龙的快速崛起，原因有以下三个方面：
首先是战略层面。苏州金龙最惊心动魄的故事发端于其决意脱离厦门大金龙，这一独立事件，犹如“芝麻开门”的密咒，訇然打开了苏州金龙的未来之门。
独立经营之后，苏州金龙在经营层面最成功的战略是进军10米以上的大客市场。这一市场一直被认为是客车行业中最有前途的产品区间市场，当苏州金龙经过短短几年的发展成为国内“中客王”后，大客产品以更高的盈利空间无可争议地成为其力拼的下一片疆域。苏州金龙在中型客车研发和制造领域积累的经验帮助其顺利起步，成功说服原大金龙强势市场的部分精英来苏州，在较短时间里解决了其针对大客的营销网络的孱弱。
虽然经历了起步之初的困难，诸如大客品质的不稳定、大客客户资源的匮乏，但苏州金龙坚定自己的发展方向并坚持不懈，这也再次印证了一个企业经营的真理：基于市场严谨预判和自身资源如实评估的战略决策主导企业的未来。目前来看，苏州金龙稳守中客、剑指大客的策略取得了预期成功。
从数据看，2005年苏州金龙实现销量10180辆，其中大客1427辆，占比重14%；中客6835辆，占比重67%，优势突出。2006年苏州金龙销量13345辆，其中大客3027辆，比重上升至23%；中客7036辆，比重下降至53%。今年上半年，苏州金龙销量7973辆，其中大客2710辆，比重继续上升到34%；中客3599辆，权重再次下降至45%。大客连年几乎翻番的成长和比重不断上升的事实，清晰地验证苏州金龙的大客市场战略的成功。
眼下，仍有不安于室的同行企业，准备发动对全新市场领域的进攻。但是在未经严密的市场论证的前提下，成功的概率几何，尚难定论。
苏州金龙能够成功的第二个原因是其有重要的人力资源保障。分析苏州金龙的人力资源，大致分为三种类型：跟随多年的拥趸；前大金龙的骨干以及来自行业内外的精英。
这其中，最重要的当属原大金龙的一干人马——以吴文文、黄书平、徐建忠三驾马车为首的苏州中高层干
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