“这句广告语就很不好，放在哪辆车上都可以用，跟我们华晨骏捷有什么关系？”站在台前的祁玉民当着媒体记者的面脱口而出，负责此项工作的工作人员哪里想到老板会有这一招，此时更改已不可能，不改也不是，一时着急得满头大汗。祁玉民回头一笑，“我现在就送你一招，我们向全国征集广告语，一经采用，一条换一辆骏捷车！”这一句话，也成了当天新车发布会的另一个新闻，传遍全国。最终，一个应征者靠一条“一路有我，华晨骏捷”换回了一辆汽车。

    当然，征集广告语这样的临时起意只能称得上“雕虫小技”，祁玉民真正的市场意识更多体现在直面市场现实的能力上。“我也知道，我们的车确实卖便宜了，但是中国人现在还是不太认可国产车，我们要面对这个现实”，这也正是华晨在尊驰上大幅降价，以及后来骏捷低价上市的理论基础，而这一点，正是华晨前任们无法面对的矛盾。

    政治智慧不动声色

    “我不知道仰融是谁！”在到任华晨之后的第一次全体员工大会上，祁玉民大声地说。仰融是华晨的创始人，身为华晨新任当家人的祁玉民怎么可能不认识呢？知情人解读：祁玉民当然知道仰融是谁，但祁玉民更加知道由于仰融的历史问题，整个华晨历经多次内部人事斗争，派系林立，恩怨难解，祁玉民想要告诉大家的是，过去的都已经过去了，一切从现在开始！

    实际上，祁玉民确实做到了这一点，“华晨内部没有外界说的那么复杂，你看我们现在都挺团结的，没什么派系！”或许是政治环境的历练，让祁玉民更喜欢用这种不动声色的方式化解矛盾，解决问题。

    “我告诉你个秘密，刚来的时候，我生病了但不能让员工知道。”在刚刚到任华晨的几个月，祁玉民每天的工作时间在18个小时左右，长期没有休息日，这样的工作压力难免会出现身体不适，但这种信息是不能让华晨员工知道的，“那时候在整合大连重工和大连起重集团的时候，有一次打点滴后忘了把手背上的胶布撕掉，让员工看到了，就都说我顶不住了，很麻烦！”

    2月18日，骏捷正式下线，主管工业的辽宁省副省长刘国强亲自到场祝贺，临别，刘副省长回头留下一句话：今年我就不来了，你要给我完成20万的产销量！现场的记者因此询问祁玉民，领导临时提出的这个艰巨任务你能完成吗？祁玉民呵呵一笑：以后不邀请他来了，一来就给我下任务！

    华晨四代领导人解读

    仰融时代

    仰融是华晨系的创始人，1991年7月，沈阳金杯客车制造有限公司成立，仰融占股25%。1992年7月，仰融财技初现，沈阳金杯汽车公司在上海证券交易所上市，成为当时沪市最大的异地股。

    1992年5月，仰融放弃私人控股，精心策划了一个“中国金融教育基金会”，随后，仰融在金杯客车基础上开始着力国际资本运作，以金杯客车为实体，10月华晨中国汽车控股有限公司(CBA)和华晨中国(HK1114)先后在美国纽约和香港证交所上市。

    这不但是“社会主义国家第一家在纽约挂牌上市的公司”，而且是包括香港、新加坡、台湾在内的华人公司第一家在美国纽约股票市场上市的公司。至此，以金杯客车为核心，华晨汽车、金杯汽车和华晨集团利用资本市场累计融资38亿元，再加上企业经营融资和债务融资，据估计，仰融和华晨的筹资总额在120亿元以上。

    苏强时代

    苏强是仰融时代华晨系四大金刚的代表，2002年国有资本宣布接管华晨系后，四大金刚配合国有资本对华晨系进行了接管。之后被接管后的国有控股股东委以重任，主要负责经营华晨系产业。其中，苏强掌握了实权。

    2002年后，苏强担任华晨金杯董事长及华晨中国执行董事。2004年10月，在清洗“四大金刚”的行动中，苏强和另一金刚何涛一起辞职，正式出局。

    在掌权期间，苏强与华晨系国有控股股东一直强硬对抗。由于业绩不好，苏强等人要求华晨系国有控股股东兑现当初的股权承诺(国有资本接管华晨系时，曾承诺给四大金刚一笔华晨股权)最终没有兑现。后国有控股股东感觉苏强已经不好控制，苏强因此出局。

    在任期间，沈阳金杯客车有限公司改名为沈阳华晨金杯汽车有限公司。苏强说，华晨的战略重点就是沈阳华晨金杯汽车有限公司，希望通过5到10年的时间，把华晨发展成为国内主要的汽车集团。按照苏强的设想，金杯面包车能够继续做中国轻型客车市场的“领头羊”；轿车希望通过用自主知识产权的形式，成为中国轿车市场一个重要的参与者；同时希望成为国际上大汽车集团在中国的一个重要的合作伙伴。他的继任者帮他把目标都完成了。