企业集体扩张和产能过剩的基本判断，已经成为2006年中国车市一个最不和谐的论调。对于许多企业家来说，“以产促销”是2007年公司经营的首要任务。

　　另外为了提升经销商的战斗力，我们还要采取合理的商务政策，保证经销商的盈利性。对消费者方面，我们不提倡打价格战，主要是增加配置。如CR－V前段时间推出的特装车，就是增加了外观和内饰的选装，最近，东风本田推出的CR－V导航版亦如此。

　　奥迪管理董事会成员拉尔夫·魏勒：奥迪在中国面临的最大挑战是：中国市场增长非常快，因而难以预测。为了保持在这个市场上的领先，我们需要做很多工作，比如说进一步完善我们领先的系统，加强技术、零部件供应等方面的支持等等，从而全方位地来保持奥迪在中国的优势。

　　另外，正如你刚刚问到的，现在在中国市场，奔驰、宝马的发展明显加快，但奥迪是一个百年的高档豪华车品牌，有自己的血统和基因，在历史上，奥迪品牌曾经经历了磨难，但已经迎来了一个全面复兴的时代。我们连续11年取得了全球销量的增长，并且有望实现第12年的增长。如此成功的重要原因是，奥迪始终坚持百年来的风格和理念，并且时刻在我们的产品和品牌宣传中来体现这样的风格和理念。奥迪不会去追求或者模仿竞争对手，我们过去是现在和将来都一直做潮流的引领者。

　　法国标致汽车总裁圣儒：标致品牌和雪铁龙品牌在全球都是有竞争的，但是尽管两个品牌都处于相同的市场，但是中国市场的潜力是很大的，目前标致和雪铁龙两个品牌在中国市场的占有率是5％，我们认为还有很大的增长空间。

　　上汽通用五菱汽车公司总经理沈阳：我们将积极拓展与主力供应商和经销商的战略合作伙伴关系，将成本低、价值高的主力供应商纳入通用全球采购体系内。同时尽量降低营销渠道的费用。

　　上汽通用五菱与供应商的关系是战略合作伙伴，所以“携手并进、实现共赢”是双方共同的目标。在此目标下，企业对于供应商采取“管理与支持同步”的做法。经统计，2005年全年，上汽通用五菱运用“底成本、高价值”的理念，通过提升采购原料质量、降低成本的方式，为企业节省开支达近4亿元。

　　在产品研发上，五菱在2000年设立的博士后流动站，以产学研为主进行新车型的开发，五菱之光推出时，整个开发费用只用了8000多万元人民币，制造环节支出5000多万，真正的开发环节只用了3000万，而国内正常水平是光开发环节就要花掉八九千万。

　　在营销网络上，我们加强合理的网络布局，加强4S店的建设与管理，同时增加2S店的铺设。从去年开始，我们大规模推行县级网点的铺设工作。到目前为止，全国13％的县级城市都已经设有成本降低但功能等同于4S店，只卖五菱、只修五菱的2S店。这些2S店的铺设不仅仅为消费者带来方便，也拓宽了经销商的盈利渠道，更为企业全年销量目标突破的保证。