王对此的理解是：管理年就是不断地在营销力上下工夫。一汽丰田一直主张不要以商品力为重点。因为我们给每家经销商的商品是一样的，但是经销商与经销商之间的效益还是会有差距，造成这种差距就是营销力的不同。

    我们不打价格战，我们不认同价格战，我们只靠全球化体系和本土化体系的结合来整合成本和管理成本，从中摊销和降低成本，我们把最大的产品优势和品质奉献给中国的消费者，王法长如是说。

    他针对目前的市场状况，做出了分析并提出了一个“双轮定律”——品牌建立和发展是商品力和营销力构成。

    商品力是一种客观存在，不是销售体系能改变的，销售公司能改变的是营销力，商品力和营销力如同一个车的两个巨轮，老总如同司机，把握方向盘，车才不会跑偏。”

    去年一汽丰田提出了用户第一、经销商第二、产量第三的管理原则。实际上，在日本本土，尤其是当丰田汽车刚刚造出第一辆时，丰田采取的就是在日本的每一个县，一个经销商策略，并将县长纳入丰田营销店的股东，卖得越多，提成越多，并通过这种营销策略，直接进入政府采购体系。二战结束后，丰田汽车在美国管理学家的指导下，通过进一步产品品质和产品质量，提升了丰田订单式管理和精益化拉动式生产，从而在全球汽车制造行业脱颖而出。

    所谓用户第一、经销商第二、产量第三的原则就产生于此。王的认识基于上述基础，只是王根据中国汽车制造业的现状，进行了有效地分析和归纳。

　　今年除了北京车展上市的新花冠——卡罗拉，一汽丰田仅有普锐斯一款新车上市，前10月的销量为1000余辆。新车型推出相对迟缓，一汽丰田销量同比却增长了30%，靠的是拉动式服务和特色的营销力。

　　今年2月17日，在天津中国汽车技术研究中心碰撞试验室进行了“津门第一撞”一汽丰田国产REIZ锐志成功的公开碰撞试验。这是针对目前日系车不安全观念的一种侧面回答，实际上，每年一汽丰田借助丰田在全球的研发实力，在新车型实验过程中要进行1500次白车身的碰撞，在安全方面一汽丰田会严格遵守国家的汽车安全碰撞标准，与德系车相比，日系车更讲究主动吸收，而德系车却是被动吸收。

　　通过“津门第一撞”真实场景的碰撞试验，运用事故调查数据，使用模拟技术等推进车辆及安全装置的技术开发，最后通过实车试验进行性能评价，进而产品化，提升丰田车的安全品质。