一家有着300家经销商的大集团军，制定总体的作战计划是最难的事。但这一次，一汽-大众拿出图纸，并且比较成功地完成了第一步。 

    一汽-大众的营销变革主要包括营销思路和营销模式两方面的变化，其中，在设立集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元SBU方面，显得尤为突出。

    过去，一汽-大众在全国分了九个区域，这九个区域里的管理方式是以行政方式为主。从当时的角度看，区域概念是比较正确的，但是由于市场不断地变动和调整，一汽-大众发现到有一些地方只有很少的人负责比较多的经销商，但是有另外一个地方，可能有一两个销售员，或者一两个销售代表负责一两个经销商。所以，在经销商的管理层面上，一汽-大众在此次营销变革过程中，引入了美国和欧洲比较普遍的SBU这种销售概念。

    SBU的概念是一个战略性的单位，对区域的职责进行了重新划分、细分。举一个例子，北京和天津，一汽-大众大概有40家经销商，而这40家经销商，一汽-大众希望能够卖5万台左右。在这种情况下，第一，SBU总监的地位也从以前的组织架构提升到总监的架构，也就是除了副总经理以外接下来就是这个架构。一汽-大众把它分成四个区域的队伍，而每一个区域的队伍都带有销售经理和售后，每三个人成为一个小组，一个队长和两个同事，他们管理10家经销商，而他们在出差的时候也是共同出发，共同去解决经销商的问题。

    此外，现在一汽-大众在支持经销商做任何活动的时候，会把预算都分到SBU里。之前，一汽-大众在支持经销商做活动的时候，比如捷达，一般是在全国范围内做捷达的活动。但从引入SBU之后，一汽-大众改变了以往的做法，而是让一个SBU做捷达的活动；另一个SBU做高尔夫的活动；还有的SBU做宝来的活动……针对不同市场采用不同的重点策略。“这样一来就好办了，我们的经销商可以根据当地的特色搞活动，而不是像过去那样按照行政区划等着上面的指令行事。”一汽-大众某高层领导说。

    一汽-大众还把全公司最好、最优秀的同事都给了SBU，把最优秀的力量都放到区域中去。当然这并不代表在长春本地的人就不优秀，只是说明一汽-大众会做更多的培训。这种全部力量下放的作法在中国车界还是比较少见的，一汽-大众今年会将大量的资金投在培训上，包括对经销商的培训，以及对经销商总经理的培训力度都会加大幅度。

    在SBU的基础上，一汽-大众引入并实行了订单式体系，完全按照用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作，以更好地适应市场，并将原有的市场指导价体制调整为终端市场零售价（全国统一）体制，给消费者提供一个良好的消费环境，按照统一、透明、公开的原则。

    一套组合拳打出去，自己也会挨打，搞不好也会受伤，但是为了彻底摆脱网络乱象，为未来的新产品——FUTURE、新高尔夫GP打下一个基础，一汽-大众这笔账划算。

    挺过难关改变多少？

    就在人们怀疑的目光投射进来的时候，一汽-大众的营销变革已经取得了阶段性成效，市场反应积极，销量稳步上升。经销商的怨言在看到实际效果后也没有像外界传言的那样明显。

    一汽-大众从4月份开始，连续三个月排名全国销售第二名，尤其是7月份以29501辆，超过上海通用跃居销量榜第一名。而捷达也连续4个月（4月～7月）获单一品牌销量冠军。

    同时，新宝来7月上市之后，销售成绩看好，仅7月就销售2186辆，8月在车市低迷的情况下，销售了2153辆。