8月11日，新上任的上汽集团副总裁菲利普·墨斐被任命为韩国双龙代表理事。双龙罢工将成为他首要解决的问题之一。

    在韩国京畿道双龙汽车平泽总部举行临时股东大会和董事会会议上，上汽集团负责全球项目的副总裁菲利普·墨斐被聘任为新任代表理事，接替现任代表理事蒋志伟。代表理事兼社长崔馨铎、代表理事兼首席副社长张海涛、代表理事墨斐等三人将成为韩国双龙汽车的直接领导者，而双龙罢工将使双龙汽车新高层面临考验。 

    每年2次罢工 

    上汽集团无意间被卷入了韩国罢工潮。8月，上汽集团的控股子公司——韩国双龙汽车宣布罢工。韩国双龙汽车工会要求上汽集团停止技术转让、增加对韩国的投资。 

    韩国每年有两次罢工高潮，春季罢工和秋季罢工。据接近韩国工会的人士称，韩国的罢工经常是部分生产线短时间停工。上汽集团内部人士透露，韩国双龙正在进行的秋季罢工亦是如此，近日韩国双龙昌原发动机工厂的一条生产线曾在上午开工1小时后，罢工数小时，随后恢复生产。 

    尽管如此，罢工亦对生产造成不利影响。上汽集团及韩国双龙未公布具体影响数据。但据韩国外汇部门透露，预计7月份韩国现代汽车近半个月的2次罢工延迟了2555台汽车的生产。 

    意在阻止裁员 

    引发双龙罢工的导火线是韩国双龙在7月宣布将裁员1000人，裁员比例为13%。 

    此外，双龙工会提出“阻止双龙汽车的核心技术流入中国”，最终也是为了阻止在中国设厂，影响韩国当地就业。 

    墨斐曾为上汽集团开出一帖方子：上汽和双龙联合开发新平台，将双龙的SUV平台和罗孚的技术结合起来，研发出上汽的自主品牌产品。 

    这项可以提高规模化效益、降低成本的良方为上汽集团董事长胡茂元欣然接受。目前，上汽工程研究所已经承担了部分研发职能。但此项计划，将导致上汽集团与韩国双龙联手在中国设厂，并将研发人员设在中国，进而会减少韩国当地的雇工人数。 

    正视文化差异 

    上汽集团内部人士称，自从2004年底上汽集团收购韩国双龙以来，就已经充分认识到罢工是由文化差异和当地国情决定，也是国际化进程中必须承受的。 

    收购韩国双龙，是上汽集团国际化的第一步。此后，这个汽车巨头开始逐步学习如何管理一个海外企业。在2005年的“百日整合”中，上汽集团抽调了各类精英融入双龙。派驻双龙的上汽集团管理人员克服了语言、文化上的困难，并对双龙及韩国的文化有了较为充分的了解。 

    2005年11月韩国双龙换帅事件显示出上汽的老练。2005年夏季，上汽集团就打算寻找一位具国际化视野的CEO替代原韩国双龙代表理事、社长苏镇琯。但考虑到工会出身的苏镇琯与工会关系良好、在双龙工作过30年，故选择11月这一韩国业绩考核月及换帅月，以适应民情。 

    上汽在摸索中学习到了管理海外企业的经验。分析人士指出，“既能因地制宜地制订相应的对策，又能保证管理上与国际接轨。” 

    “中国企业国际化运作成功的关键在于三大能力———管理全球性企业的视角和运作的能力、具备执行力的管理团队、整合能力。”罗兰贝格国际管理咨询有限公司合伙人郑豫说。“此外，能否让被收购企业认同上汽的文化也相当重要。” 

    但庆幸的是，在与德国大众、美国通用这些跨国巨头多年的合资后，上汽集团已经初步拥有了这样的能力和团队。 

    “对于跨出国门的企业而言，在控制成本、提高收益和润滑当地劳资关系上游刃有余并非易事。”但上汽显然认为自己有能力做到。自从2004年底，上汽接手双龙以来，尽管双龙罢工仍有发生，但其业绩逐步好转已是不争的事实：2005年，双龙销售整车14.1306万辆，同比增长4.2%。