在济南动力的装配车间，记者看到一边是机器轰鸣，一边却是纤尘不染，蓝色通道上甚至光可鉴人，所有的来访者，都要求另外穿上鞋套。在活塞、连杆总成线上，年轻的李绪省告诉记者，他每天要完成90多台发动机的活塞装配；上防护工序的王晓昆则说，有时日均要超过100台，甚至周末都要加班……采访中，记者所见员工都精神焕发，说起收入时，大都点头笑笑，“还不错”。 眼前所见的一切，很难和一个曾经巨亏90多亿元濒临破产的企业联系起来。2005年，在全国重卡市场下滑36％的形势下，中国重汽实现产销4．5万辆，销售收入230亿元，并夺得300马力以上重卡销量第一、重型牵引车销量第一、装备10升以上发动机重卡销量第一3项冠军。2005年9月，重卡市场占有率由重组前的4％提高到28％，重新夺回阔别已久的重卡行业第一的宝座。
濒临破产到行业冠军，这其中究竟蕴藏着什么？面对竞争日趋激烈的市场，在“十一五”期间，中国重汽又是否能延续辉煌？
风雨历程
“没有马纯济破釜沉舟的气魄和蔡东务实求变的闯劲，就没有重汽今天，这点员工们都很服气。”作为一位老重汽人，中国重汽宣传部副部长倪桂祥亲历了重汽几十年的风雨历程。
黄河ＪＮ150曾激励了整整几代重汽人，而黄河重卡也曾一统市场几十年，但到了上世纪八十年代后期，国企沉疴积重难返，企业经营陷入困境，到1999年，企业亏损高达80多亿元。2000年8月18日，财政部下文，将重汽集团的相关资产下划给山东、陕西、重庆，山东部分分立破产重组。到2001年1月18日中国重型汽车集团有限公司成立时，原重汽集团负债总额129．67亿元，累计亏损超过90亿元。回首过去，倪桂祥仍感叹不已。
2001年1月马纯济卸任济南市委副书记回重汽出任董事长时，重汽已是千疮百孔：机制与市场脱节、管理混乱、产品积压、人心涣散、人才流失。
“马纯济来时工人已经连续13个月没发工资，欠养老金、欠银行的本利在行业内是全国第一，当时很多工人上街把街都堵了。”倪桂祥说。后来从财政借了300万元，从银行及其他渠道又筹集了1500万元，与原资产脱钩，封闭运行，就靠这点钱重新起家。当时重汽有8．5万人，但年产量还不到1万辆，当时订了19项政策分流了5万多人，压力可想而知。
当时马纯济提出“一年持平，两年盈利，三年大发展”，是抱着破釜沉舟的决心。倪桂祥介绍，重汽复兴的关键是实行了“四个创新”：技术创新、管理创新、营销创新和企业文化创新。上下一心，形势很快就有所扭转，产销量从2001年的7800辆迅速提升到2004年的4．5万辆；2005年市场大滑坡但也保持了4．5万辆。
“短短5年时间起死回生而且做到行业前列，真的很不容易。”倪桂祥说。
借势扬帆
“目前，重汽的发展已经步入第二阶段，将依托‘四大战略’的实施，全力推进企业快速发展、做大做强。”中国重汽有关负责人介绍，“四大战略”是指科技领先、低成本、区域化、国际化战略，目标是打造国际品牌，成就世界知名重卡企业。
在苦练内功的同时，中国重汽崛起的另一个因素是加强合作，借势扬帆。
2003年6月9日，中国重汽与沃尔沃投资16亿元成立济南华沃卡车有限公司，同步生产欧洲最先进的ＦＭ系列重型汽车。在沃尔沃项目的带动下，美、日、韩、比利时等国企业纷至沓来，目前与中国重汽建立配套关系的企业已达十多家。
2004年10月，中国重汽推出了拥有自主知识产权的ＨＯＷＯ系列重卡，迅速成为国内重卡中高端市场的主流产品，2005创下一次性出口海外1万辆的业界记录。
在发动机方面，中国重汽与沃尔沃、一汽也展开合作。此外，中国重汽与德国曼公司联合开发的金王子系列中重型卡车，目前也已形成年产万辆的能力。
目前，中国重汽整车产品已从斯太尔一个平台，变成了ＨＯＷＯ、斯太尔王、斯太尔、金王子、黄河、豪骏、豪运等8大系列，从78个车型变成了现在的1700多个车型，产品布局全面铺开。
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