低于同档产品30%的价格，同时质量保证10年。倘若如此，奇瑞不仅挣钱难以指望，恐怕赔钱在所难免。布莱克林给奇瑞出了道难题，把尹同耀逼到悬崖边上。尹说：“我们有可能被挨打，但是这种挨打往往是一种上课。就像海尔到美国市场，打通了美国市场，其它地方就不在话下。”

    奇瑞确实有着成本杀手的传统。当其第一辆汽车开下生产线的时候，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币，创下了历史记录，成为奇瑞人津津乐道的掌故。而奇瑞通过提供空地让人种草植树挣钱同时自己厂区也得到绿化的省钱之道还在一直延续。当然奇瑞低于竞争对手数倍乃至数十倍的工资水平同样让人望尘莫及。 

    研发费用节省也成为奇瑞的一个优势。这某种程度上还源于奇瑞开发力量的薄弱。丰田汽车有有一万多开发人员，而奇瑞只有800名左右。奇瑞汽车工程院院长许敏认为奇瑞搞联合开发能够省钱。他说：“我们认为自己很懂行，知道找谁，然后找它干什么，在有风险的地方，还可以尽量控制，大量的试验开发还可以在本地进行，这在很大程度上减少了风险包括费用。”

    比如一项新技术已经被国际上很多公司研究了很久，但相对不太稳定，推出时成本也比较高。奇瑞这时想要推出类似的新技术，直接找到那些已经研究过这种新技术的设计公司联合开发，没有必要再重复它们几年的反复试验，就可能多快好省地提前产业化。

    然而研发仅仅只是企业成本支出的一个方面。随着奇瑞迅速成长，当初的寥寥数人已经扩大到8500多人，工厂的产能随着一期、二期、三期工程的完成以及接下来的四期工程开始而日益庞大，管理的点与面越来越多，各种以前没有显现的问题逐渐暴露，系统性问题越来越难以避免，而这对于成本与质量都是双重的伤害。

    2004年8月底9月初，尹同耀指令审计科成立审计小组现场审计销售公司备件中转库，问题重重。最极端的例子是奇瑞公司3个备件中转库负责人均有多次变动，但是没有人监督交接，致使中转库因管理造成的损失无法落实到人。“我们的生产效率不高，生产质量不理想，浪费非常严重，队伍涣散，现场管理也比较松。”尹同耀毫不客气地表示，“混乱是公司最大的特点。”

    尹同耀对此深恶痛绝，当时就要求公司上下认真开展成本控制，并提出“划小单位，层层分解，抓住重点，设定目标，奖罚并举，挑战极限”的具体方针。2005年他更是希望运用分层承包、费用承包和责任承包的多种承包方式对奇瑞进行脱胎换骨的改造，以使其高效节能地运转。极端言之，奇瑞的每一张纸，每一支笔都被要求有具体人负责管理。

    在生产线上，早在2002年，善于从各种场合挖掘人才的尹同耀在日本三菱访问时挖来了现场管理专家寺田真二。奇瑞在他带领下希望能够实施“丰田加奇瑞”的精准管理模式。东方之子的生产线甚至以寺田的名字命名，尹希望以此带动全公司提高质量降低成本的现场改善。

    现在寺田又被尹同耀派去主抓质量管理。2004年初，奇瑞对产品质量问题开始高度重视，成立了一个跨部门组成专门的改善质量小组。根据全球著名的第三方产品质量和用户满意度信息发布公司J.D.POWER公司发布的2004年质量跟踪研究报告，奇瑞QQ轿车在微型轿车中百辆车问题点仅为374个，比中国微型轿车平均百辆车问题量少85个问题点，代表了中国微型轿车的最高品质。比位居第四的SPARK少了80个问题点。而奇瑞旗云和风云的排名则在中间，还是超过了许多合资品牌的质量。

    尹同耀希望继续提高奇瑞在JD-POWER上的排名。但是笔者注意到，在奇瑞T11（瑞虎SUV）3月的一天生产中，因为一些并非关键的零部件的质量问题而造成的停线时间长达55分钟，而其它原因造成的拖延只有27分钟。

    就汽车生产而言，零部件采购成本占到整车制造成本的60%—70%左右，奇瑞按照尹同耀的说法已经高达90%。奇瑞的采购成本开始变得越来越高，使其几次降价措施都没成功。现在33800元一辆的QQ成为奇瑞最不愿意出售的产品，因为确实无利可图。

    降低零部件采购成本更是奇瑞成本控制的关键。丰田在过去5年里通过ccc21计划已节省了100亿美元的成本，6年削减30%成本的努力眼看成功。丰田的采购部门已经能够通过与供应商的联合行动将零部件的成本降低到极致，尹同耀则称基本上是以前从生产线上选来的奇瑞采购人员，只知道“买白菜式的采购，只知道比东家比西家”，他同时还叹息一些采购人员被供应商俘虏过去。他说：“采购方面我们一定要学习日本人，要仔细做好人员提升计划，30%的人要替换掉。与韩国人比，如果我们在反腐败方面做得好，我们就会比他强。”

    □ 放与缩   

    布莱克林大概不愿意看到外表与内饰粗糙的奇瑞汽车漂洋过海来到美国。但是很难设想在短短的2年时间内，他们能够完成5款新车的适合美国要求的修改，同时匹配上工艺精细的零部件，并被完美无暇的制造出来。如果完成，那是一个奇迹；如果不能，属于情理之中，但是对于奇瑞的美国梦却是一个打击。

    尹同耀大概不能容忍这种情况发生。最眼前的例子就是2003年6月东方之子的仓促推出。奇瑞本来是想表现自己不是只能低档次的车，但是最后却加深了外界这样的印象――远看几十万，近看十几万，打开一看好几万。

    2004年4月升任奇瑞董事长和总经理的尹同耀规定：“以后产品只要准备不充分，就绝不推向市场。”同时给质量部长下了一个“死命令”，以最快的速度把车的内饰提升一个档次。当时清淡的汽车市场给了奇瑞改善的时间。

    2005年3月推出的2005款东方之子是原有内饰的精细版，而新内饰的东方之子将至少在当年下半年匹配上奇瑞自己研发的发动机后上市。 “这个事情让大家重新认识到了造汽车的精细感觉，对质量的概念有很深的提高，不再是以前认为的车子开了不坏就行。” 奇瑞的一位高层说，“同时觉得质量不是高不可攀的。只要你认真地对待它，把你的心用到了，还是可以做好的。”

    但是仅仅认识到此，对于奇瑞的未来是不够的。尹同耀曾经这样解释仓促推出东方之子的理由：“奇瑞的情况就像家里有一个孩子还打不过人家，需要更多的孩子去跟人家打，所以我们后面的两个孩子也没有长大就放出去了。”

    这里的误区是认为孩子多多益善。奇瑞一年之内崩出5款新车，车型已经从低档往比较高的档次上走。表面上无限风光，但是骨子里却是分散自己有限的资源。奇瑞对大排气量发动机的研究计划还透露出一个这样的信息，3～6年后，奇瑞的整车平台几乎肯定会延伸到中、高级轿车系列上。汽车的确是个需要巨大的资源和资金投入的行业，走得那么远非常危险。

    罗兰贝格中国区总裁朱伟说：“即便你有很多很多车，你不可能什么领域都赚钱，真正能赚钱的就那几款车。如果战线拉得太宽的话，这也跟它斗那也跟它斗，越做越多，做出像奔驰那样的车来的话，我觉得恰恰是做到人家手底下去了。”

    而另外一位当年并不看好奇瑞的汽车分析师对尹同耀的忠告是：“坦率地说，以它的实力和技术能力不要说做高档车，就是做中档车也很难讲。我觉得奇瑞更应该考虑自己的实际，在目前阶段，抓住自己比较专注的或者比较强的最能和其他竞争对手竞争的一个基本市场，然后把它做好。何况高档并非就是好。”

    事实上，如果一个公司一下子放出来这么多产品的话，由于每个车型所采的零部件就很杂，那么它的采购就很难不凌乱，质量要求就很难达到，由于规模不大造成成本难以控制。现实中，韩国现代占领美国市场，产品策略主攻售价在1万美元左右的小型车并大获成功——Excel、伊兰特(Elantra)和Accent这样的入门级车占到其出口的六成。

    倔强的尹同耀要么一面表示汽车粗糙在于“员工的总体素质还没有跟上去”，一方面坚持认为，“欧洲企业喜欢把单一产品做得比较大，但是日本企业则是采用多品种战略。我们这样的企业走的就是日韩国企业的道路，从多品种产品中寻找自己的拳头产品。”

    现在什么是奇瑞的拳头产品？奇瑞的创始人詹夏来当年提出“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”。朱伟觉得奇瑞一下子受到万方瞩目的QQ就体现了这个理念，非常成功，即使像今天韩、日汽车的成本结构还做不到它这款的程度。韩日现在还在打中国市场，他们现在做的是10万元左右的车，今后可能还会往下走，但是还有一些空隙让奇瑞去做。

    “现在还有两三年的时间。这要看看奇瑞怎么去做了应该把握这个机会，能够覆盖好这个低端市场，使别人也进不来。” 他说，“如果奇瑞兵力更为集中，如同韩、日企业一样，在模仿欧美汽车的同时，在工艺和性能上升级，使有更多时间和资源推出成熟低成本的产品，同时再注重去迎合当地客户的需求，奇瑞就能成。”

    拳打国内市场脚踢世界市场的尹同耀面对着民族品牌自立世界的无限期盼，他说还有3年时间就能够看到好的未来。让我们期待这场大跃进。