长安崛起之迷 从长安汽车（集团）股份有限公司董事长兼总裁尹家绪的办公室望出去，是重庆市著名的两座大桥——嘉陵江大桥和黄华园大桥，它们交叉的一侧，正是长安汽车集团门前的一条交通繁忙的主干道，江北区建新东路——就在六七年之前，因为部分长安工人罢工，这里曾长时间交通堵塞。
当时尹家绪正以常务副总经理的身份在这家公司挂职，在那两年间，尽管长安汽车完成了股份制改造及上市，他仍总能体会到这家由长安机器厂和江陵机器厂合并而成的公司内部充满积怨与混乱：两个厂的领导水火不容，开会时分坐会议桌两边。两厂合并早在1994年底完成，但到了1998年3月，原江陵机器厂职工还是因为觉得待遇比原长安机器厂职工低，引发了不满，长安党委书记为此还吃了职工耳光。
事发时，时任长安总经理的江丛寿正在外出差——有知情者认为，即使他在，问题也难以解决：江出身于长安一方，且系技术出身，不善协调关系。一直没有具体工作的尹家绪成了危机中的斡旋者，获得成功。由此，1998年7月25日，尹家绪成为了长安汽车集团总经理。
但还有一个更大的考验：尹上任之初，长安汽车这个昔日的微车冠军已经跌落至五菱、哈飞和昌河之后，在微型车领域仅排名第四，1997年微车销售收入只有23亿元。公司库房里，积压着24000辆汽车，时间最长的竟然摆了5年，“地上的草长得比车还高”。
谁能想到，当时这家被尹称为“人心涣散，纪律松弛”的边陲汽车公司在7年后成为中国汽车业最大的一匹黑马：到2004年上半年，在业界普遍关注奇瑞、中华等崛起中的民营汽车公司时，长安的汽车整体销量超过了传统中国汽车三大集团之一的东风汽车。而在当年，另一件令业界侧目之事是：尹家绪公开表示，拥有自主知识产权的长安品牌轿车今后将占到整个长安汽车集团产量的一半以上。
这并非是自说自话的信心爆棚之举，整个资本市场已经对长安汽车再认识：2004年8月25日，深市颓势尽现之际，长安汽车集团控股的长安汽车股份有限公司逆市增发融资11亿元，引得110家基金、券商等机构投资者动用300多亿元参与申购。
到今年，虽然据长安汽车2005年7月发布的业绩预警，今年上半年其整体销量同比虽然还略有上升，但是净利润却继续下降，同比下降高达50％以上。可比一下国内同行大量亏损的现状，长安的神话依然在继续。
今年49岁但头发已经花白的尹家绪是长安前进的秘密。笔者的调查显示，尹温和而不乏坚毅，是他在过去几年间，兼顾平衡国际合资伙伴同时积攒了技术能力，让深居内陆的长安成为国内研发能力最强的汽车公司。
这也正是当前的问题所在，这位土生土长的重庆人或许无法继续亲自带领长安汽车继续前进。尹除了全面主管长安之外，他还是兵装集团的副总经理，属于中组部治下的干部。上级单位已经至少为他异地做官考核过三次。对于尹可能的离开，长安员工颇为遗憾。在去年一次上级前来组织的民意测评中，无一人不对其心怀留念。甚至一位今年刚刚被尹家绪调离领导岗位的副总经理说：“尹总是做事业的人。我创新不够，下来理所应当。”
出身于矿工家庭从铣工做起的尹家绪，任何时候都是花发整齐，衣着笔挺。他说：“其实我这个人最不会走进死胡同，活人绝不会被尿憋死。任何一件事，再不高兴，可能两三个小时我就把它排解开了，所以我老婆从来都不知道，我遇到什么不快乐的事，绝对不会带回家。”
□ 出山
1998年7月25日，西南兵工局副局长尹家绪被任命为长安汽车集团总经理。此前，他已经以常务副总经理的身份在这家公司挂职锻炼两年。两年里，尽管经历了长安汽车股份公司的上市，他还是充分体会到了这家由长安机器厂和江陵机器厂合并而成之长安汽车公司内部的积怨与混乱。
上任之初，长安汽车这个昔日的“微车王”已经跌落至五菱、哈飞和昌河之后，在微型车领域仅排名第四，1997年微车销售收入只有23亿元。公司库房积压汽车24000辆，时间最长的竟然摆了5年，地上的草长得比车还高。一方面车卖不出去，一方面车生产不出来，尹家绪说，长安人心涣散，纪律松弛。
他的企业经营经验来自于在重庆渝州齿轮厂的20年时光。从1976年进厂开始，他经历了从工人、团委干事、厂办副主任、党办主任、工会主席、党委副书记、副厂长、厂长这样一步步从奴隶到将军的过程。1994年，他成为整个兵装系统最年轻的厂长。1996年初他调入西南兵工局当办公室主任，很快成为副局长。
当齿轮厂厂长时，尹家绪成功主持了工厂从山沟里搬出来的工作。搬迁完成之前，他不允许自己的亲人先搬到新区。少年时便失了父亲的尹由母亲含辛茹苦拉扯大，其时已经病重的母亲最大的愿望就是看一看新厂区，但是为了稳定未出山职工的心，尹拒绝了这个要求。母亲不久去世，他称这是他人生最大的憾事，但却显示了他强烈的事业心与统揽全局的手腕。
尹家绪迅速组阁。长安原有副总级领导基本没换，尹的做法是调整他们的岗位，使他们更适合搞自己的工作。他相信，一个好的经营者要善于用他人长处的人。尹唯一补充进来的负责销售的新人是他兵装系统的朋友陈永强。陈当时是销售汽车、摩托车的成都万友公司总经理，曾经创造过带领27名员工在1年内完成汽车销售收入5亿元的记录。
1998年9月14日，长安汽车新班子在公司大会上亮相。尹家绪提出以改革创新为动力，启动包括新品、精品、成本、营销和火车头（强调领导班子所起作用，后来改为人才）等五大工程。陈永强则在会上宣布公司降价处理存货，同时从全公司抽调总共1500名40岁以下干部职工去全国各地组建自己的销售网络。
利用半年时间，长安全部处理完了库存微车，抢救回了被直接挤占的10亿元人民币资金。陈永强后来说：“这个时候，竞争对手感觉长安的作法是正确的，也开始降价处理存货。可是我们已经走向坦途了。” 1998年，长安实现销售收入35亿元，1999年销售收入达到48亿元，公司再次成为微车行业龙头。
与此同时，尹家绪狠抓员工纪律和产品质量。以往总经理为了抓劳动纪律曾经请过武警到门口来站岗，最后是武警跟职工打架。尹则是不阻拦职工出去，只是派人到门口记录每一个车间出去多少人。一个车间每月有23人次的迟到早退，尹家绪就处理车间主任，扣他的工资。“这样的话，车间主任去管工段长，工段长找班组长，班组长就管工人，一抓就好。”他说，“你要是请别人来抓，他就是个旁观者，他自己不抓了，他欢迎你来抓。”
1999年7月，长安汽车有数十辆汽车不合格。“不是一般不合格啊，车厢里到处都是乱七八糟的东西，吃剩的饭菜也扔在车里面，看着让人发火。”尹家绪回忆说。当年7月20日，他当着工人的面，和工段长和班长一起砸烂了十几辆质量低劣的长安汽车，砸得有人掉了眼泪。尹说：“我从工人起来的，我知道工人怎么想。你不让他们永远记住一件事，他们戒不了。”
现在尹家绪养成了每次下车间伸手到处摸的习惯，摸到灰就要处罚当事人。2000年，当时的国务委员吴仪来长安参观，尹很自豪地摸给她看，摸到第三下，摸到了油，他的脸一下子就红了。但是他并未感到太多窘迫，而是以此为突破口，进一步教育员工。
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