竺延风说：“50年来，一汽干出了什么？归根到底，就是解放、红旗两块牌子。”中国最大的汽车制造公司在为保住这两个具有历史荣誉感的品牌而战  ――题记

    长子的方向

    2005年春节前夕，一汽集团为2004年产销突破百万辆举行了热烈的庆功大会。那是它于1993年怯生生定下的计划，当时一汽年产辆还只有17万辆而已，现在它奇迹般地实现了这个目标。被誉为共和国长子的一汽集团随后定下了更宏大的计划，在2009年实现自主品牌汽车生产100万辆。

    一切看起来是那么志在必得，但是人们更为关注的是作为一汽之根的“解放”卡车和一汽之魂的“红旗”轿车在这些自主品牌汽车中的份量。中国一汽集团总经理竺延风自己说过，“50年来，一汽干出了什么？归根到底，就是解放、红旗两块牌子。”

    2004年一汽汽车总销量中，由解放、红旗、夏利和佳宝组成的自主品牌汽车占了50％的份额。其中解放中重型卡车实现销量16.9万辆，解放轻型车销量突破7.5万辆，但是红旗轿车的产销量只有1.5万辆，继续延续多年来的水平，而2005年，红旗的计划产销量还比上年少了3000辆。一汽如何能够使“解放”和“红旗”这两块牌子在自主品牌汽车中占据应有的分量？

    2002年，竺延风接受笔者采访的时候，说出了后来非常著名的20年后独立自主造车论。竺延风这样解释他的造车理论：“我讲的这个耐得住寂寞二十年不是开发一个产品，是中国汽车工业从弱能够走到强。二十年开发什么产品啊，现在一年两年就换型了，就是一个工业，汽车工业能够走到一个体系，能够具有强者的这样一个身份需要二十年。”

    竺延风为此遭到许多攻击。2004年初，他在参加中央电视台《对话》节目时曾经用“乱云飞度难从容”来形容当下的心情。在场的汽车分析师贾新光说，当他看到竺延风写下这7个字的时候，内心感到一惊。他认为这位中国最大汽车集团的老总显然对自己没有充满自信。

    难以被人理解的竺延风在过去的几年里不是没有成绩。根据一汽提供的数字，2000年以来，它已经在自主开发、研发装备和自主品牌基地建设上投入了近70亿元人民币，并建成了以技术中心为核心，长春、大连、天津、青岛、无锡和规划中的上海基地互动协作的科研体系。 “我们一汽有13万人，其中10万人在干自主品牌。因为我们的创造力不是技巧型的，而是成体系的；不是几个环节，而是几万个环节同时有机地组合在一起的。”竺延风说。

    一汽与跨国汽车合资合作也获得了相当的收益。它在与国外汽车公司的合资合作中，为自己打开了向世界先进水平学习的窗口。合资合作导出经验、导出技术、导出人才、导出资金，为自主品牌轿车的发展储备起能量。一汽大众合资以来已经为一汽输送高级经理19人，推荐、培养高级经理后备人才110人。

    而与丰田汽车的合资又进一步推动了一汽深入学习TPS（丰田生产方式）的先进管理方法和理念。2005年3月16日开始， 25家自主品牌子公司主管TPS推进工作的部门领导在一汽轿车生产基地现场学习TPS，一汽集团努力将学习TPS从一汽轿车和解放卡车扩展到全公司。

    成绩单似乎姗姗来迟。2005年4月21日，当代号为HQD定义为元首级座驾的全铝车身的手工制造的“红旗”顶级概念车，以及2006年量产的代号为HQ3的豪华“红旗”车，在上海车展首度亮相的时候，竺延风内心一定非常感慨。他特意将白发苍苍却精神矍烁的第一代红旗设计师程正请到了车展现场，他们和车站在一起，构成了“红旗”轿车历史上新的难以忘怀的一幕。

    新“红旗”的诞生显出了一汽面对挑战的勇气，而此次上海车展上，一汽同时揭幕的解放J6H重卡。让竺延风一激情难遏。他说，这是一款能够与世界顶级重卡媲美的高端产品，标志着一汽的自主开发能力取得了突破性的进展。

    然而坏消息随即传来。2005年第一季度，一汽集团亏损5.7亿元。对此，竺延风看来处之泰然。他说：“一汽集团国有资本在增长，且比原来增长的还快，经济型轿车也在增长，与丰田合作的产品也在增长，但是基数小。一汽受到的主要影响因素还是一汽大众。一汽大众、上海大众的销售和利润曲线是一样的，大众全球利润的下滑，挑战不仅仅是在中国，在欧洲也一样。”

    □ 突破卡车发动机

    1956年7月13日，中国第一汽车集团公司生产出了我国第一辆解放牌卡车。2001年7月15日，第300万辆卡车下线。根据统计，一汽生产第一个100万辆卡车，用了27年时间；第二个100万辆用了11年时间；第三个100万辆用了7年时间。一汽希望此后用10年时间建成全球最大的卡车生产基地。

    从1999年以来，一汽卡车的产销量始终占据国内国际市场的最大份额，而解放卡车单品种产销量已经居全球第三位。不仅仅是销量上的声势，卡车发动机的研发成就也令业绩侧目。2005年春天，竺延风在接受记者采访时说：“我们的自主开发，对社会还要有带动作用，对上游的供应商，对下游的服务商，这个难度很大，但是在卡车上，我们初步成功了。”

    1999年，一份与国外合作开发拥有自主知识产权大马力高端产品的详细报告送到了集团总部。上任不过一年的总经理竺延风看后十分激动，当即把决策层领导及智囊机构的相关人员紧急召到了一起。白天、晚上，会议整整开了三天，争论十分激烈。

    一汽原本在卡车领域也想通过合资改变落后局面，但是与克莱斯勒谈判破裂以后就装备把宝押在自己身上，而与奔驰谈判的最终破裂以及奥威发动机的自主开发成功使竺延风更加坚定了自主研发的决心。

    企业规划部、产品开发部首先提供了一个大的惊人的预算：开发一个新产品包括它的基地建设总共下来要11个亿！11个亿，对当时国内任何一个企业来讲都不是一个小数目。

    当时的环境对他们来将不利的因素实在是太多了。从宏观形势看，1997年亚洲金融风暴引发的危机余波未平，国内银根紧缩。1993—1994年经济高速增长引发的整顿、治理尚未结束，基本建设投资趋缓，汽车市场仍处疲软状态；从行业的形势看，入世在即，跨国巨头逐鹿中华的竞争日趋激烈，产权、标准、品牌的较量将白热化；从微观上看，1998年一汽财政一度陷于困境，收支相抵，盈余无畿。1999年预计的全年利润不过是7个亿。7个亿即便全部拿出来投入到发动机的项目上，也还存在一个大缺口。

    据说三天难以入眠的竺延风找到了技术中心主任董春波和刚被提任为一汽技术中心总工程师的李骏。竺延风问李骏有多大把握，李骏说：“与国外咨设计公司“合作开发”，投入虽有风险，但成功的可能性很大。关键是我们要在完成产品设计开发的同时，迅速掌握先进的开发方法、技能，逐步壮大自己，迅速形成独立自主的研发能力！”

    引进一款象样的发动机不算产品费用，仅品牌进门费就得要5000万美金。一汽要保住这一品牌，必须走一条自己独特的发展道路，这条道路就是“开放合作、自主发展”——“出产品、出流程、出机制、出人才”。思前想后，竺延风拍板：集中投入11个亿，与国外合作开发自主品牌的大马力高端柴油机，同时在无锡建设一个世界一流的现代化生产基地。

    “11个亿，这是关系到一汽未来五年、十年战略走向的大问题，是关系到几万人饭碗子的工程，责任重大。如果项目失败了，我立马辞职！并甘愿受党中央、国务院和全体职工给予的处分，包括蹲监狱！”竺延风在决定开发的最后一次会议上如是说。

    1999年春天，一汽“重型柴油机开发建设指挥部”成立，集团公司副总经理王镇昆任总指挥，李骏被任命为主管产品开发的部总指挥，另一副总指挥为锡柴总经理蒋彬洪，主管产品试制和基地建设。

    1886年世界诞生第一辆汽车至今，在风靡世界的汽车市场上，发动机作为汽车的心脏一直以核心技术被发达国家的三个研发俱乐部所据有。以世界第一品牌奔驰为代表的六、七家整车企业，人称“经验派”；以世界发动机名牌道依茨为代表的几家专业公司，被人称作“实力派”；而专门从事发动机咨询设计，以出卖知识为生的，世界上著名的有四、五家，它们以奥地利AVL公司为代表，人们称之为“学院派”。

    一汽最后选择了世界著名的奥地利AVL。一汽在研发当初的“自主知识”含量是不算高的，在与奥地利AVL的合作开发中，主要工作是AVL做的。然而，一汽技术中心总工程师李骏和他带领的团队，从1999年开始通过与AVL联合开发经历了4年卧薪尝胆的磨砺，自主研发的羽翼日趋丰满。

    奥威6DL发动机投产后9个月，350马力的新发动机随即顺利下线；2004年7月15日，一汽独立研发的420马力的全新柴油发动机点火成功；2004年12月，具有当今世界前沿技术、达到欧Ⅲ排放标准的电子控制喷射、共轨供油发动机又自主研制成功；2005年3月2日，380马力的电控共轨奥威柴油发动机装车下线。

    竺延风对此应该感到欣慰。