□ 新难题

    竺延风还是希望联合开发，双管齐下。先是2002年开始同马自达汽车公司谈判合作生产马自达6轿车。合作的一个代价是日方将此车所有的技术转让给中方，中方在4年之后使用该车平台，制造自己的轿车。而还是在这一年，一汽通过与天津汽车的合资顺理成章地达成了与丰田汽车的合资。一汽的私心是要求丰田帮助一汽轿车开发一款排气量为3.5升的中高档红旗轿车。当时一汽的高层曾经向笔者表示，适当时候再从丰田购买一个车型。

    很快，3年过去，眼看着深具中国民族情结的红旗轿车在奇瑞、吉利、中华、哈飞等众多民族自主品牌努力前冲的战场上看起来落在了后面，红旗重新塑造金身的行动还未有轰动性的成就。2005年年初，更换了日产QG18发动机的红旗新明仕上市。就在舆论对一汽产生怀疑之际，在2005年4月的上海车展上，一汽集团展出了丰田汽车的改型产品“红旗”HQ3以及一款未来定位为红旗主力车型的B级车，同时推出了顶级红旗旗舰产品。

    知情人士透露，一汽的战略部署是希望在2006年推出全新的红旗品牌轿车，此前只是继续维持现有的小红旗产品的销售，没有任何新产品面世。此举看起来相当不错，但是也有相当的后遗症存在。在奥迪100平台上发展起来的小红旗，如果在前几年还让人觉得是中高档车的话，在进口豪华轿车如潮水般涌进的情势下已经属于中低档形象了。这样的车冠以红旗品牌，不少人会感觉到一种形象上的失落。

    不过，小红旗的故事属于无奈之举。当年，一汽与奥迪公司达成协议，后者出让奥迪100轿车的全部知识产权给中方，中方先是在对方的帮助下从引进散件组装开始生产奥迪100，然后在此基础上缔造了不同于以往红旗款式的新型红旗轿车，也就是今天的小红旗（红旗吉星及后来有不同程度改进的衍生产品）。

    "红旗"不错的销售不仅使奥迪非常满意，而且也令诺大的一汽获得了喘息的机会。内部人士说："我们奥迪100干8000辆的时候，正是我们一汽载重车赔钱的时候。这8000辆支撑着我们这个厂，要不然我们就惨了。"

    奥迪100拯救了红旗这个品牌，但是它也可能毁了这个品牌。1959年诞生的红旗轿车在中国乃至世界塑造的是“领袖车”、“官车”的形象，但是从红旗吉星、红旗18，到后来的红旗明仕、红旗明仕二代，再到红旗世纪星，红旗新明仕，小红旗轿车致力于向中低档轿车市场的拓展。这种市场主导而非品牌主导的发展策略使整个红旗品牌的形象受到重创。

    “小红旗”当时如果不冠以红旗的品牌，而是取其它名字，让塑造红旗品牌的任务由红旗旗舰撑着，那么虽然量不大，但是还能够让红旗品牌继续保持着，生存着，等有一天，自主能力发展得非常强大的时候，再把这个品牌向下延伸，就能够做成一个象林肯、宝马、奔驰那样的高档品牌。

    但是历史不容假设。在整个“小红旗”时代，企业为求生存，一方面极力摆脱红旗轿车的“官车”形象，希望其能够横跨公、商、私用车三大领域，但同时又想利用这个品牌形象及相关国家政策促进销售，红旗品牌陷于矛盾之中。而当国家公务车领域开放时，强有力的跨国竞争对手使红旗轿车的官车形象基本只能在每年全国举行的“两会”代表委员的用车上体现，甚至这一荣耀也差点在2004年的两会上被奇瑞的东方之子所取代。

    面对既成事实，竺延风所能够做的就是尽快形成自主开发轿车的能力，至少开发出一款体现自主知识产权并能够为中国人所接受的全新红旗轿车。竺延风在许多公开场合多次表示从没有放弃对“红旗”的追求。他说：“红旗承载着一汽几代人的执著和梦想。有人怀疑，一汽红旗能还能打多久？我可以负责地告诉大家，我们一定会把红旗举到底，坚定不移，我们相信自己有能力把他做强做大。” 他现在甚至希望把开发奥威发动机中积累的挖金子的方法扩大到变速箱、桥、轿车总成、轿车的开发中去，支撑起轿车平台，建立起轿车的自主开发体系。

    在红旗新旗舰亮相2005年上海车展之际，竺延风接受笔者采访时说：“这款车融合了好多家的技术。你看一汽合作有那么多家，谁的技术都在学，但是这里面有一条，绝对没有侵权。这款车从概念开始到真正进入市场至少花了3年半时间。我不是说简单修一下型，是非常负责任地把所有的实验做完。” 

    车有了，但是鉴于现在非常模糊的红旗品牌形象，如果不能构建出红旗品牌完整、明确的内涵，它也将难以达到企业预期的市场效益。如何在这个全新推出的民族汽车品牌身上体现其历史韵味与时代精神？这是摆在一汽人面前的又一道难题。

    竺延风在2005年8月的长春车展上说：“在集团内部，红旗还没有形成最后的决策。我个人感觉，红旗要走高档车路线。ＨＱＤ肯定要干，虽然量少，但是毕竟有很高的价格。今年推出的ＨＱ３是走高端路线，下面将推出的车不叫红旗，我们另有代号，现在还没定具体的名字。”

    2005年初，马自达6的销售从一汽轿车中独立出去，它可以看作是一汽全力推出自己的红旗轿车的一个准备。之后，一汽有关高层明确告诉记者，相信2年之内，会让中央领导重新坐上红旗轿车。　

    访谈：竺延风：二十年后独立造车

    1999年3月出任中国独立生产汽车数量最多的汽车企业——中国第一汽车集团公司——总经理一职时，年仅38岁的竺延风可谓是国内汽车界当之无愧的少帅。在很多人眼里，竺的提升速度太快了，“就像坐直升机一样”。

    1983年，竺延风从浙江大学自动化系毕业，分配到一汽热电厂仪表车间任技术员。随后历任一汽计量处研制科副科长、外经处处长。1997年，竺延风出任一汽集团副总经理，成为领导班子里最年轻的一位。

    事实上，早在1998年11月，竺延风便以一种超乎他年龄和阅历的魄力掌舵一汽——当时，他的前任，一汽的铁腕人物耿昭杰脑溢血突发倒在办公室里，被送住大连疗养。一汽的高层齐赴疗养地召开紧急会议，结果是排在一汽领导层名单最后一位也是最年轻的竺延风临危受命，以常务副总经理的身份全面主持工作。

    在当时低迷的国内汽车市场环境中，摆在竺延风面前的难题是：内部重组，疗治过去行政性大规模扩张的后遗症；在国际汽车工业大重组的浪潮中，在外部重组上迈出更大的步伐，同时保住一汽的民族品牌。

    竺延风看起来交出了一份不错的成绩单——他把那些产能低下的生产厂卖掉或是关掉；他放弃了一汽过去奉行的“纵向整合”策略，清理效率低下的零配件厂；早退和转岗计划让最头疼的减员问题有了眉目，报酬更多地和业绩挂上钩——高级技工的收入可以是装配工人的15倍……

    在外部重组上，竺延风有着更为开阔的思路——他公开表示，一汽渴望成为汽车工业全球生产体系的一部分，为跨国巨头生产零部件或是整车。他最终促成了一汽和天汽的联合重组，迈出目前中国汽车业重组的最大一步。同时在与大众汽车合资的基础上，同丰田也展开了合资。

    更重要的， “债转股”已使一汽集团的资产负债率降到50%以下。2001年一汽集团的实际利润为53.7亿元。一汽的财务状况变得更为健康。

    2005年上半年不利的局面显示出一汽改革的艰难。竺延风早就确定了与世界接轨，精干主体的造车模式，逐步剥离零部件企业，把主要精力放在研发、营销和采购网络以及整车制造上的改革战略。但是直到今天相应的改革还远没有完成。

    竺延风因此又提出2005年要实现外购零部件比率的根本改变，减少那些多年吃喝不愁的零部件关系户，最终要把“三七开(外购三成自配七成)逐步改为倒三七(自配三成外购招标七成)。”同时他最新获得上级支持，继续推进一汽社会职能和辅业剥离改制工作，比如对医院、托儿所、环卫等单位进行重组、转制，实行社会化管理。未来的路谁也说不情。

　　2002年6月，竺延风在一汽总部接受了笔者的专访。以下为访谈节录。

    □关于红旗轿车

    贾可：红旗轿车的战略是什么?

    竺延风：战略永远不说的了。我说了，让对手知道了,干嘛？

    贾可：一般具体的计划不说，但是战略一般是可以透露的。

    竺延风：如果这样,战略就是在B级车和D级车方面发展。红旗战略，一代一代，一个平台一个平台，肯定搞。

    贾可：一汽轿车在2004年3月份的杭州营销会上推出了红旗旗舰，造了一段舆论，是不是红旗想在D级车上卷土重来？

    竺延风：那一块肯定要搞。D级车过去太少，不赚钱，最近陆陆续续有了一点。要靠它大规模赚钱，不现实。

    贾可：那是不是为了维护红旗品牌的形象呢？

    竺延风：不只是为了维持品牌，主要是维持技术跟踪。D级车是一个复杂体系，我跟踪它，我不可能超越，但是我不能被甩下。

    贾可：当初小红旗推出来的时候，舆论批评它象奥迪，一汽的反应是要决战“红旗工程”，这个工程有什么结果？

    竺延风：世纪星不就是吗？世纪星是C级车的底盘尺寸，但是还是B级车的配置。